Recursos humanos

Taula del Retail UPF-BSM. El sector del retail ha de fer un gran esforç inversor en sostenibilitat, digitalització i formació del talent

Anónimo — Mon, 20 Feb 2023 14:23:57 +0000

Mesa del Retail UPF-BSM. El sector del retail debe hacer un gran esfuerzo de inversión en sostenibilidad, digitalización y formación del talento esther.anon Mar, 21/02/2023 - 10:41

Summary

Los empresarios de la distribución son conscientes de que el comercio europeo debe efectuar un esfuerzo inversor mil millonario para ponerse al día en tres aspectos básicos: sostenibilidad, digitalización y formación del talento.

Tags

Date

Lun, 20/02/2023 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Los empresarios de la distribución son conscientes de que, tal y como expresa el estudio de McKinsey encargado por Eurocommerce, el comercio europeo debe efectuar un esfuerzo inversor milmillonario para ponerse al día en tres aspectos básicos: sostenibilidad, digitalización y formación del talento. En la Mesa del Retail UPF-BSM, que tuvo lugar recientemente en el edificio Balmes de la UPF Barcelona School of Management, los empresarios reconocieron estas carencias y expresaron estar dispuestos a implicarse a fondo en esta renovación.

A pesar de la incertidumbre del momento económico actual, en el que un porcentaje considerable de las pymes experimenta pérdidas en sus cuentas de resultados, los directivos de empresas de los diferentes ámbitos del comercio que forman la Mesa se muestran esperanzados y confían en el enderezamiento de muchos negocios. En efecto, el sector del retail afronta el año 2023 sabiendo que los indicadores económicos de los primeros meses de este año son mejores que meses atrás. Aunque la confianza de los consumidores tiende a la baja, si el mercado laboral mantiene el ritmo de empleo de los últimos meses y la inflación no se dispara, los empresarios comerciales consideran que este año la renta disponible bruta aguantará y tirará del consumo.

Los datos analizados en la Mesa del Retail UPF-BSM permiten visionar un buen año por el turismo y, por tanto, el sector está convencido de que este empuje arrastrará también al sector comercial. Desde esta perspectiva, los empresarios piden a las autoridades mirar el fenómeno en positivo y crear un clima de promoción y expansión.

Por otra parte, la Mesa sigue reclamando que se acelere la tramitación de los expedientes de apertura de los establecimientos en cada municipio y que se acorten los plazos, por dos motivos: porque significan un sobrecoste innecesario y porque devalúan los proyectos empresariales.

Según Josep-Francesc Valls, director de la Cátedra Escenarios de Futuro en Retail, Turismo y Servicios de la UPF Barcelona School of Management, «constato que se produce un esfuerzo considerable por parte de los empresarios del retail en adaptarse a las nuevas demandas de los clientes, precios incluidos».

Destacado

Desactivado

OG image

400 estudiants i prop de 70 empreses participen en la «Talent Boost Week», la primera setmana d'ocupació de la UPF-BSM

Anónimo — Mon, 21 Nov 2022 09:59:29 +0000

400 estudiantes y cerca de 70 empresas participan en la «Talent Boost Week», la primera semana de empleabilidad de la UPF-BSM Anónimo (no verificado) Lun, 21/11/2022 - 15:05

Summary

Durante cuatro días, la UPF-BSM ha ofrecido a sus estudiantes y alumni la oportunidad de conectar con empresas de distintos sectores para encontrar salidas profesionales y, al mismo tiempo, ofrecer a las compañías participantes el talento que se forma en la escuela.

Tags

Date

Mar, 15/11/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Caption

Prop de 70 empreses participen en la primera setmana d'ocupació de la UPF-BSM

Text Actualitat

Connect with Companies, la actividad estrella de la semana y punto de encuentro entre estudiantes y empresas, contó con la presencia de compañías como Danone, Mattel, CaixaBank, KPMG, Penguin Random House o Grífols, entre otras

La UPF Barcelona School of Management (UPF-BSM) ha celebrado la «Talent Boost Week», la primera semana de empleabilidad de la escuela, con la participación de 400 estudiantes y cerca de 70 empresas, entre las que hay compañías tan reputadas como Danone, Mattel, CaixaBank, Banco Santander, Penguin Random House, KPMG o Grífols, entre otras.

"Nuestra voluntad es que los estudiantes se beneficien de la formación en su mejor versión, ya que la educación superior es un ascensor social y profesional", manifestó el Director General de la UPF-BSM, José M. Martínez-Sierra, durante la bienvenida institucional a las empresas, previa a la sesión «Connect with Companies», la actividad estrella de la semana. "Queremos que la empresa esté en el aula y el aula en las empresas", expresó, y añadió: "esto nos hace mejores y nos permite seguir aprendiendo". "Las empresas vienen a la UPF-BSM a confiarnos su formación y, al mismo tiempo, a reclutar talento, y esto nos llena de orgullo", concluyó.

"Las empresas vienen a la UPF-BSM a confiarnos su formación y, al mismo tiempo, a reclutar talento, y esto es motivo de orgullo para la escuela"

Edith Castellarnau, Directora del Área de Servicios al Estudiante, aseguró que en la UPF-BSM "somos líderes en formación y ofrecemos un management distinto al convencional". "Tenemos un talento variado e internacional que os ayudará a posicionar vuestras empresas", trasladó a los reclutadores, y admitió que "nos hace mucha ilusión que entre vosotros haya antiguos alumnos que volvéis ahora a la escuela a buscar talento". En este sentido, más allá de las entrevistas entre talento y empresa, la jornada impulsó a las compañías a ofrecer hasta 60 nuevas vacantes –publicadas en la plataforma de contratación de la escuela, disponible para los estudiantes–, de las cuales el 61% son ofertas laborales.

"Hace muchos años que colaboramos con la UPF-BSM con convenios de prácticas, ya que cuenta con una gran fuente de talento", aseveró Noelia García, Talent Acquisition Specialist en Danone, que reflexionó: "LinkedIn no puede ser la única fuente de conexión laboral, también deben existir estos encuentros cara a cara". Por su parte, Natàlia Grau, People Services - Global Mobility en KPMG y alumni de la UPF-BSM, valoró la iniciativa como un "win-win" para estudiantes y empresas. "El entorno UPF es de excelencia y las empresas pueden ofrecer grandes oportunidades. Ambas partes se benefician", comentó. "De hecho, gran part de mis compañeros en KPMG se ha formado en esta escuela y la preparación que se nos da para el mundo laboral es crucial", cerró.

Conocimiento y preparación para el mercado laboral

Durante los cuatro días de actividades organizadas por el Servicio de Carreras de la UPF-BSM en el marco de la Talent Boost Week, los estudiantes tuvieron la oportunidad de asistir a entrevistas de trabajo y a charlas informativas sobre tendencias en el mercado laboral. "Es una iniciativa perfecta para practicar todo aquello que queremos transmitir sobre nosotros a las empresas. La escuela nos está ayudando muchísimo", explicó Fernanda Miranda, alumna del Full Time MBA. "También en el mismo programa nos actualizan mucho respecto a las tendencias profesionales a nivel global, y esto nos permite salir muy preparados al entorno profesional", consideró.

La confiabilidad, la resiliencia, la creatividad o el pensamiento crítico son algunas de las competencias más valoradas actualmente en el mundo profesional

"Aprecio mucho la oportunidad de conocer a compañías y entornos distintos para explorar mis oportunidades laborales", reconoció Cristina Inzuza, alumna del Master of Arts in Communication Management, que puntuó positivamente el conocimiento que obtiene día a día en la escuela "de la mano de los mejores profesionales académicos". Por su parte, Martí Font, alumno del Máster Universitario en Negocios Internacionales, constató que "la experiencia está siendo muy buena". "Se adecua al 100% a lo que nos avanzaron: hay mucha gente interesante y todo el mundo está involucrado para ayudarnos y aportar ideas".

De hecho, la primera jornada de la semana, «Prepare yourself: learn from experts», permitió a los estudiantes entender las necesidades demandadas por los reclutadores a través de distintos talleres y conferencias. Mercè Martín, profesora y responsable del Área Académica de Personas y Organización de la UPF-BSM, apuntó los perfiles profesionales más demandados:

IT y datos
Marketing y ventas
Logística y operaciones
Industria y producción
Atención al cliente

Al mismo tiempo, Martín indicó a los asistentes las cinco competencias más valoradas:

Confiabilidad y disciplina
Adaptabilidad y resiliencia
Resolución de problemas
Creatividad
Pensamiento crítico

Por su parte, Sara Torra, alumni del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones y HR Business Partner en Mattel, compartió su experiencia en procesos de selección. A continuación, tomó la palabra Salvador Sicart, Technology Solutions and Interim Director en Hays Spain, para dar las claves sobre tendencias, posiciones y guía salarial del mercado actual. Cerró las conferencias Pablo García Colomer, Senior Success Manager Spain, Portugal & UK en JobTeaser, que describió la plataforma de reclutamiento que utilizan nuestros estudiantes.

Imagen

Caption

El dia 10 de novembre, les empreses i els estudiants van poder trobar-se en breus reunions per reclutar talent i conèixer les ofertes laborals

Text Actualitat

Conexión de talento y vínculo con alumni

"Estamos muy satisfechos de esta primera edición, ya que ha cumplido con los objetivos marcados", ha admitido Brigitte Pérez, responsable de Servicios de Carreras de la UPF-BSM. "Hemos podido conectar el talento de la escuela con el ecosistema de empresas colaboradoras, respondiendo así a una demanda histórica, tanto por parte del alumnado como del profesorado", ha especificado.

En esta línea, uno de los aspectos mejor valorados de la semana ha sido poder "incrementar el vínculo con el colectivo alumni, ya que ha vuelto a la escuela a buscar talento y, por un lado, hemos reforzado su sentimiento de pertenencia a la comunidad UPF-BSM y, por el otro, hemos ofrecido una experiencia que va más allá de la formación", ha observado la responsable de Servicios de Carreras.

"Al fin y al cabo, cuando buscamos nuevas oportunidades académicas, directa o indirectamente, lo que buscamos es una vía de acceso al mundo profesional"

"Mi paso por la UPF-BSM, con el constante apoyo de Servicios de Carreras para ayudarme a potenciar mi perfil, me permitió entrar en el mundo laboral en Europa", admitió Paolo Aiello, Product Manager en Nestlé y alumni del Máster Universitario en Marketing, durante la última sesión de la semana, «Be inspired by Alumni», que permitió a la actual promoción conocer las experiencias de sus predecesores y, al mismo tiempo, abrir un nuevo espacio de networking. Y concluyó: "Al fin y al cabo, cuando buscamos una nueva oportunidad académica, directa o indirectamente, lo que buscamos es una vía de acceso al mercado profesional".

En este encuentro también participaron Vanessa Valls, consultora Account Internal Comms & Employer Branding en Both People & Comms y alumni del Máster en Comunicación Corporativa y Estratégica, Joe Freihofer, Social Video Producer en Nashville Soccer Club y alumni del Máster en Periodismo Deportivo; Xavier Montes, International Partnerships & Sponsorships en Montpellier-Herault SC SASP y alumni del Máster en Gestión Deportiva; y Anna Vilaseca, Digital Lead - Client Manager - Marketing Professor en Morillas Brand Design y alumni del Máster en Dirección de Marketing Digital.

Destacado

Desactivado

Quiet quitting and quiet firing: two sides of the same coin?

Anónimo — Mon, 03 Oct 2022 13:28:27 +0000

'Quiet quitting' y 'quiet firing': ¿dos caras de la misma moneda? Anónimo (no verificado) Mar, 04/10/2022 - 16:48

Summary

El término de renuncia silenciosa se hizo viral en TikTok para explicar cuando los empleados hacen sólo lo necesario, sin dimitir, pero sin hacer un esfuerzo adicional. Poco después de que la tendencia se convirtiera en viral, surgió en los medios otro término similar: despido silencioso, referido a las estrategias de los jefes que "obligan" a los empleados a abandonar sus puestos de trabajo.

Tags

Recursos humanos

Date

Lun, 03/10/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Nia Plamenova
Profesora del departamento académico de Estrategia Empresarial y de Gestión
Profesora del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones
__

El término "quiet quitting" o "renuncia silenciosa" se hizo viral, curiosamente, en TikTok. En julio de 2022, un ingeniero neoyorquino de 24 años publicó un vídeo sobre quiet quitting a sus (ahora) 13.000 seguidores e inició una oleada de hashtags y publicaciones al respecto. La renuncia silenciosa significa que los empleados hacen solamente lo necesario, no dimiten, pero tampoco van más allá ni ponen ningún esfuerzo adicional en su trabajo.

China tuvo su equivalente con el movimiento "Lying flat" (tang ping), que surgió como reacción a la olla a presión que supone la percepción del trabajo en el país respecto, por ejemplo, a la cultura 996 en su industria tecnológica: trabajar de nueve de la mañana a las nueve de la noche, seis días a la semana. El hilo contra el trabajo en Reddit también ha recibido una buena dosis de atención.

Algunos consideran el fenómeno de la renuncia silenciosa como una campaña en pro de la pereza que privará a las generaciones más jóvenes de una carrera profesional, mientras que otros lo ven como una necesaria limitación al trabajo

Las opiniones sobre el quiet quitting se dividen en dos disyuntivas: malo o bueno y viejo o nuevo. Algunos lo ven como una campaña en redes sociales en pro de la pereza que privará a las generaciones más jóvenes de una carrera profesional, mientras que otros piensan que, por fin, la gente está estableciendo los límites necesarios en el trabajo, cuidando su salud mental y priorizando otros aspectos. Algunos piensan que la renuncia silenciosa es una nueva mentalidad adoptada por la generación Z, mientras que otros lo ven, simplemente, como una desvinculación entre generaciones, como se expresa elocuentemente en este artículo de Atlantic: "Lo que la gente llama ahora quite quitting era, en décadas anteriores, simplemente conocido como tener un trabajo".

Quizás la forma más pertinente de interpretar la renuncia silenciosa es en relación con el contrato psicológico. Un contrato psicológico es el acuerdo implícito y no escrito sobre la relación empleado-empleador, basado en las expectativas de ambas partes sobre lo que se "deben" mutuamente. Hay muchas pruebas de que el incumplimiento del contrato psicológico conduce a comportamientos laborales contraproducentes, a la reducción de la productividad y a la desvinculación. Cuando los empleados perciben que reciben menos de lo que dan, naturalmente disminuyen sus esfuerzos o renuncian poco a poco.

El contrato psicológico es cada vez más difícil de manejar por las organizaciones, ya que la pandemia ha alterado significativamente las expectativas de los empleados

Ahora, sin embargo, el contrato psicológico es cada vez más difícil de manejar por parte de las organizaciones, ya que la pandemia ha alterado significativamente las expectativas de los empleados. Hace tan solo unos años, el trabajo híbrido, la conciliación de la vida laboral y familiar, la autonomía y el liderazgo empático se consideraban atributos soñados en un puesto de trabajo. Ahora son percibidos por muchos como esenciales para la propuesta de valor del empleado.

El cambio en las expectativas de los empleados requiere de los líderes una gran concienciación, muchas consultas y elimina el concepto puramente transaccional de la relación empleado-empleador. Y lo que es más importante: el nuevo contrato psicológico exige niveles de confianza sin precedentes en los empleados. A pesar de que los expertos desaconsejan encarecidamente el uso del control como estrategia a largo plazo, el empleo de programas de software para el seguimiento del tiempo de pantalla, de los movimientos del ratón y de la actividad de las aplicaciones en los ordenadores de la empresa va en aumento. El control o el enfoque "confiar, pero verificar" no funcionará en esta nueva era del trabajo.

El despido silencioso se refiere a las estrategias de los directivos para "obligar" a los empleados a irse: dar malos turnos, cambiar sus equipos o evitar conversaciones

Es más, poco después de que se hiciera viral la tendencia de las renuncias silenciosas, surgió un término espejo en los medios de comunicación: el despido silencioso. El despido silencioso se refiere a las estrategias que los directivos llevan a cabo para "obligan" a los empleados a abandonar su puesto de trabajo: dándoles malos turnos, cambiando a sus equipos, pidiéndoles que realicen tareas no relacionadas con su experiencia y evitando conversaciones. Esta tendencia no es nueva y se atribuye a la incapacidad de proporcionar feedback negativo sobre el trabajo, a la voluntad de evasión de conflictos y a la mala gestión en general.

Sin embargo, el despido silencioso también puede considerarse, desde el punto de vista del contrato psicológico, como una manifestación de la expectativa insatisfecha (y poco realista) de los empleadores de que los empleados deben ir más allá de su trabajo. Las organizaciones deben reevaluar estos supuestos, así como lo que ofrecen a cambio.

¿Cómo reconstruimos el contrato psicológico?

Mejorar la comunicación y establecer relaciones significativas

El despido silencioso implica falta de comunicación, precisamente lo contrario de lo que se necesita ahora. Hay que crear un entorno que favorezca el diálogo transparente y dé voz a los empleados. Las relaciones significativas son el camino más rápido hacia el compromiso: se debe ser consciente de que las herramientas digitales son útiles para iniciar relaciones, pero no son ideales para profundizar en ellas, así que hay que aprovechar al máximo los días en los que hay más gente en la oficina. Los chequeos informales pueden dar a los directivos una idea de la experiencia de los empleados antes de que sea demasiado tarde y se hayan marchado. En el caso de los empleados que no parecen responder a los comentarios, hay que agotar todas las formas posibles de darlos, y en el caso de los equipos, considerar estrategias para mejorar la comunicación entre sus miembros.

Personalizar el diseño de los puestos de trabajo y dar a los empleados la oportunidad de hacerlo

La elaboración del puesto de trabajo es responsabilidad del empleado, pero los líderes deben proporcionar las condiciones para que los empleados negocien y propongan acuerdos personalizados y modifiquen aspectos de su puesto de trabajo para sentirse más comprometidos. La parte más compleja es repriorizar las listas de tareas, hacer un esfuerzo para barajar o eliminar las tareas que degradan la experiencia del empleado.

Salario emocional

Es crucial ser sensible a las necesidades de los empleados en cuanto a flexibilidad y otros beneficios y adaptar las recompensas a las diferentes generaciones. También hay que aumentar el reconocimiento para dar visibilidad a los esfuerzos y éxitos de los empleados: reconocer a los empleados debe convertirse en una prioridad estratégica para evitar la falta de compromiso.

Ser diligente y transparente sobre el trabajo extra

Se debe establecer claramente qué se considera trabajo extra y cómo se recompensa. Según un informe de Adecco sobre el empleo, el 45% de los que trabajaron horas extra el año pasado no fueron compensados de ninguna manera. La compensación no tiene por qué ser monetaria, pero es vital que la haya y que el trabajo extra no se dé por sentado.

Desarrollar el talento pensando en la sostenibilidad

La empleabilidad forma parte del nuevo contrato psicológico: las personas esperan que, en caso de abandonar la organización, su valor en el mercado laboral sea mayor que antes. Por ello se deben ofrecer oportunidades de perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional, no solo a los empleados de alto rendimiento o de valor estratégico para la empresa.

Cuidado con la exageración

Nunca antes el marketing y el reclutamiento habían estado tan cerca, y esto es un problema para el contrato psicológico: hay que dejar claro a los nuevos reclutados lo que pueden esperar, y liderar con lo bueno, pero no exagerar ni ocultar los aspectos menos positivos del puesto. De lo contrario, se estará amenazando la confianza y se expondrá a una ruptura fácil del contrato psicológico.

Medir las percepciones de los empleados

Parte de los motivos de las renuncias silenciosas son las percepciones de los empleados de que no se les tiene realmente en cuenta. Los cuestionarios anónimos, las encuestas de clima y cultura (preferiblemente gestionadas por un tercero) son un enfoque menos directo para estar al tanto de las percepciones de los empleados y para identificar lo que debe abordarse cuanto antes. El seguimiento es clave para ganar la confianza de los empleados.

Al final, hay muchas formas de abordar la percepción de los empleados de las organizaciones que no están cumpliendo su parte del trato. En la situación económica actual, ni las renuncias silenciosas ni los despidos silenciosos son medidas adecuadas para la salud de las organizaciones, pero sí lo es reconstruir y reinventar el contrato psicológico.

Vale la pena mencionar que el TikToker cuyo post de renuncia silenciosa se hizo viral, aclaró después que nunca dijo que él mismo hubiera renunciado silenciosamente a su trabajo.

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

1517

1574

1506

2286

2020

1011

OG image

Síndrome postvacacional: Cómo volver a la oficina sin que sea cuesta arriba

Anónimo — Thu, 08 Sep 2022 09:30:25 +0000

Síndrome postvacacional: Cómo volver a la oficina sin que sea cuesta arriba Anónimo (no verificado) Jue, 08/09/2022 - 11:30

Summary

El 37% de los trabajadores sufre síndrome postvacacional al volver a la oficina. ¿Cómo puede evitarse? ¿Qué deben hacer empleados y empleadores para que el retorno a la rutina no sea cuesta arriba? Mariano de las Heras, director del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones, propone algunas recomendaciones.

Tags

Date

Vie, 09/09/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Mariano de las Heras
Director del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones
__

Como dice la letra de la canción El final del verano llegó, toca volver al trabajo, regresar a la oficina tras un periodo vacacional en el que, con toda seguridad, se ha desconectado, disfrutado, relajado y, concretamente, este año tras dos veranos de confinamiento y de un importante sobre esfuerzo laboral, "se ha vivido con una mayor intensidad".

Según un estudio de Adecco, la vuelta al trabajo genera en un 37% de la población empleada un conjunto de síntomas, sentimientos, sensaciones y pensamientos que, tanto de forma emocional como física, dificultan el proceso de readaptación a la vida laboral tras el periodo de vacaciones. El síndrome postvacacional o estrés postvacacional, tal como lo denominan los psicólogos, es un proceso transitorio y pasajero, no considerado como trastorno (patología médica) y cuyo malestar suele remitir de forma espontánea en una o dos semanas y, por ello, debe tratarse como un proceso de adaptación.

Según un estudio, la vuelta al trabajo genera síndrome postvacacional en un 37% de los trabajadores. Para sobrellevarlo mejor, serán claves factores como la actitud y la gestión del tiempo

Como consecuencia de la pandemia y de unas previsiones socioeconómicas y medioambientales que auguran un "otoño caliente", el regreso al trabajo será este año mucho más duro que en periodos anteriores al 2019, provocando con toda seguridad un repunte e incremento de este mal llamado síndrome postvacacional.

Aquellas personas más predispuestas a sufrir este malestar, deberían seguir una serie de pautas para sobrellevar y superarlo. Factores como la actitud y la gestión del tiempo serán determinantes para poder adaptarse a estos cambios de horarios, obligaciones y estilo de vida. Dichos consejos deben tener como base el siguiente razonamiento: Las vacaciones son necesarias y beneficiosas para nuestra salud física y mental, pero como dicen los psicólogos, "sin trabajo, no hay vacaciones". El objetivo, pues, es minimizar la percepción de un supuesto enfrentamiento entre trabajo y vacaciones.

Pautas y consejos para la readaptación a la actividad laboral

Planificación rigurosa del regreso. Durante el año, dedicamos un tiempo importante para planificar y definir nuestras vacaciones. Igualmente, debemos dedicar también un tiempo a planificar el regreso a la actividad laboral, ya que no nos preparamos para volver.
Anticipar la vuelta. Se debe evitar, en la medida de lo posible, volver a casa el día anterior de la incorporación o, en algunos casos, el mismo día, ya que ello nos ayudará a reajustar el reloj biológico de forma progresiva.
Lunes, mejor no. Está muy extendida la recomendación de no incorporarse en lunes, sino de volver a la oficina un miércoles o un jueves, ya que proporcionará una mejor adaptación por la proximidad del fin de semana.
Dosificar las cargas de trabajo. Los primeros días hay que comenzar el ritmo de la actividad laboral de forma progresiva, asumiendo tareas de menor a mayor intensidad. La sensación de que volvemos con las pilas cargadas y, con ello, creer que podemos ser capaces de resolver en un momento todos los temas pendientes puede generar un importante desgaste mental y emocional e, incluso, una situación de estrés.
Compartir las experiencias. Hablar con compañeros y compañeras es beneficioso para crear un buen ambiente al inicio laboral y sentirse integrado. Los expertos recomiendan hablar con los colegas sobre las vacaciones.
Actitud realista y proactiva. Se deben evitar pensamientos recurrentes en base a las vacaciones. Debemos dejar el pasado en su lugar, como un recurso gratificante, y así podernos centrar en el presente.
Alejar malos pensamientos. Hay que evitar vivir en los "es que...", la excusa que nos da pie a justificar síntomas de fatiga, apatía, tristeza... así solo se conseguirá aumentar la ansiedad y el malestar. Es necesario pensar en positivo, ya que el trabajo también tiene aspectos estimulantes y positivos.
Marcar objetivos. Debemos darnos un tiempo para establecer planes cuyo cumplimiento nos motiven en el día a día. Pensar en nuevos retos o cambios para un nuevo año laboral. Las vacaciones son un buen momento para reflexionar sobre lo que ha ido bien o mal en el año anterior.
Regular los horarios. Las vacaciones han supuesto un importante cambio en la rutina del sueño, de la alimentación y del día a día. Por ello es necesario regular los horarios, tanto al acostarse como al levantarse, adaptándose así a la jornada laboral. Es también importante cuidar la alimentación y hacer deporte. En resumen, llevar una vida saludable con la que conseguir disminuir la brecha entre vacaciones y trabajo.

Hasta aquí se han facilitado recomendaciones focalizadas en la responsabilidad de gestionar mejor este síndrome desde el punto de vista de la persona empleada, pero nada se ha mencionado en cuanto al papel de la empresa.

En este sentido, las empresas deberían tomar ciertas medidas de apoyo y ayuda en la vuelta a la actividad con las que favorecer el bienestar laboral de los trabajadores y en base a una mayor flexibilidad que permita conciliar la vida personal y la laboral en los primeros momentos.

En esta estrategia, los departamentos de recursos humanos serán claves por su responsabilidad en cuanto al fomento de la gradual vuelta al trabajo y a garantizar el bienestar mental y laboral de los trabajadores. Se deberá tener muy en cuenta el impacto emocional y económico como consecuencia de la situación de incertidumbre a nivel mundial que estamos viviendo.

Por tanto, desde la empresa se debe asegurar una eficaz vuelta a la actividad laboral de los trabajadores tras las vacaciones, ya que tendrá su impacto en el bienestar laboral y, por ente, en la productividad y el rendimiento, lo que dará lugar a la consecución de mejores resultados.

Imagen

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

OG image

Multitasking: the good, the bad and the stressful

Anónimo — Mon, 18 Jul 2022 08:08:41 +0000

Multitasking: lo bueno, lo malo y lo estresante Anónimo (no verificado) Lun, 18/07/2022 - 12:40

Summary

La fama de la multitarea ha ido decayendo progresivamente en la última década, ya que las pruebas han demostrado sistemáticamente que no es la forma más eficiente ni eficaz de trabajar y de vivir. Nia Plamenova, profesora del Máster en Gestión y Dirección de Personas en las Organizaciones, expone los pros y contras de la alternancia de tareas.

Tags

Recursos humanos

Date

Lun, 18/07/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Nia Plamenova
Profesora del Máster en Gestión y Dirección de Personas en las Organizaciones
Profesora Asociada en el Dpto. de Estrategia Empresarial y de Gestión
__

No hace mucho tiempo, la frase "gran trabajador multitarea" en un CV se consideraba una insignia de honor, que demostraba la capacidad de hacer malabarismos con múltiples proyectos y demandas de interlocutores simultáneamente. La fama de la multitarea ha ido decayendo progresivamente en la última década, ya que las pruebas han demostrado sistemáticamente que no es la forma más eficiente ni eficaz de trabajar y vivir.

De hecho, cuando hablamos de trabajo intelectual, los expertos señalan que la multitarea no existe, sino que cambiamos nuestra atención entre dos o más tareas (piensa en esos momentos en los que tienes 3 proyectos diferentes y 17 pestañas abiertas -técnicamente, te centras en ellas de una en una). Este cambio tiene un alto coste cognitivo, ya que requiere un esfuerzo mental para volver a centrar la atención y los recursos cada vez. Podemos tardar hasta 23 minutos y 15 segundos en volver a centrarnos realmente en una tarea después de haber cambiado a otra.

La fama de la multitarea ha ido decayendo progresivamente en la última década, puesto que las pruebas han demostrado sistemáticamente que no es la forma más eficiente ni eficaz de trabajar y de vivir

Uno de los experimentos más llamativos sobre el tema reveló que la multitarea (atender el correo electrónico y las llamadas entrantes, por ejemplo) provoca una caída de 10 puntos en el coeficiente intelectual (CI) de los participantes, el mismo resultado que si se hubiera perdido una noche de sueño. Curiosamente, el estudio también descubrió que la multitarea tiene más del doble de efecto que fumar marihuana en cuanto a la caída del CI. A pesar de que el estudio fue sensacionalista y su metodología cuestionada, los efectos negativos de la alternancia de tareas han sido corroborados por muchas otras fuentes.

Un metaanálisis de 26 estudios mostró pruebas de que la multitarea está directamente relacionada con niveles más altos de estrés (mayor activación del sistema nervioso simpático y menor activación del sistema nervioso parasimpático mientras se realiza la multitarea). Un estudio de la Universidad de California en Irvine demostró que, en ocasiones, las personas compensan el cambio de tareas trabajando más rápido, pero a coste de aumentar la ansiedad.

Una cultura de trabajo que lleva a la multitarea

Sin embargo, muchos de nosotros nos sentimos obligados a realizar varias tareas a la vez. Esto se debe a que la multitarea (y la ansiedad que genera) encaja perfectamente en nuestra cultura de la prisa, en la que la valía humana de uno depende totalmente de los resultados que obtenga (lo más rápido posible, por supuesto). Si a eso le añadimos la experiencia de la cuarentena que obligó a muchos padres y madres a trabajar y hacer las tareas del hogar simultáneamente, con el añadido de la incertidumbre y la constante re-priorización, tenemos una tormenta perfecta de ansiedad.

Para muchos de nosotros, en realidad crea más estrés no revisar nuestro correo electrónico varias veces al día o dejar una llamada telefónica sin contestar que ser interrumpido constantemente. Y muchas organizaciones están más interesadas en que los empleados parezcan tranquilos, en lugar de estarlo.

La multitarea encaja perfectamente en nuestra cultura de la prisa, en la que la valía humana de cada uno depende enteramente de los resultados que obtiene

Optimizar nuestro tiempo parece una buena idea en una vida con escasez de tiempo: nuestra mente se mueve más deprisa que el mundo exterior (podemos escuchar más palabras por minuto de lo que alguien puede hablar), así que nos engañamos a nosotros mismos para sobreoptimizarlo todo. Mientras estamos en una llamada de Zoom, ¿por qué no utilizar ese poder cerebral extra para organizar el viaje del próximo fin de semana? Sin embargo, estamos utilizando el poder cognitivo para notar los matices, procesar lo que estamos escuchando y lo que está sucediendo a nuestro alrededor, así que cuando añadimos otra actividad, realmente estamos sobrecargando nuestra mente en lugar de optimizar nuestro tiempo.

También tendemos a sobreestimar lo bueno que somos en la multitarea: los multitarea intensos son menos competentes para hacer varias cosas a la vez que los multitarea ocasionales. Parece que la multitarea es una de las pocas cosas en la vida en las que la práctica nos perjudica.

Hay tiempo para la multitarea

¿Es todo malo? No, hay tiempo para la multitarea: cuando intervienen diferentes partes del cerebro y una de las tareas requiere un nivel de atención bajo -por ejemplo, escuchar un pódcast o atender una llamada mientras se descarga el lavavajillas. La multitarea también puede ser útil cuando lo hacemos para aumentar la motivación -ver tu programa de televisión favorito mientras haces ejercicios parece funcionar a muchos. Además, hay pruebas de que importa si elegimos nuestras tareas múltiples voluntariamente o si nos las imponen: cuando hemos decidido qué es lo que hacemos, es menos probable que suframos las consecuencias negativas del cambio de atención.

Aun así, cuando se trata de un trabajo intelectualmente exigente, vale la pena considerar la posibilidad de hacer monotarea.

Hay pruebas de que importa si elegimos nuestra tarea múltiple voluntariamente o si nos la imponen

¿Cómo? En primer lugar, haz que tu entorno sea apto para la monotarea (apaga las notificaciones, esconde el teléfono -el mero hecho de ver el teléfono en la mesa mientras trabajas afecta negativamente a tu capacidad cognitiva-, programa tiempo para el trabajo en profundidad). Si te resulta incómodo, utiliza periodos de tiempo cortos: por ejemplo, prueba el método Pomodoro para obligarte a concentrarte solamente en una tarea durante 20 minutos seguidos (puedes añadir Pomodoro como extensión en tu navegador).

En segundo lugar, si te es absolutamente necesario realizar varias tareas a la vez, intenta trabajar por grupos. Es decir, trabajar simultáneamente en tareas similares entre sí, ya que esto reduce el coste cognitivo del cambio de atención.

En tercer lugar (y esto puede funcionar solamente para algunas personas), puedes establecer plazos más cortos cuando sea apropiado -nuestro impulso de hacer varias cosas a la vez tiende a disminuir drásticamente cuanto más nos acercamos a una fecha límite. Cuando de repente descubras que solamente tienes 15 minutos para preparar una reunión en lugar de 30, es mucho menos probable que atiendas una llamada mientras te preparas.

La atención es la moneda de oro del mundo laboral actual, y el movimiento de mindfulness lleva décadas transmitiendo este mensaje

Por último, prueba a hacer monotarea en el ámbito social, y una vez veas los beneficios de estar plenamente presente en las conversaciones con los demás, te servirá para reforzar la motivación para hacer monotarea también en otros ámbitos.

La atención es la moneda de oro del mundo laboral actual, y el movimiento del mindfulness lleva décadas transmitiendo este mensaje. Merece la pena escucharlo, por el bien de nuestra salud mental y, tal vez, de unos resultados laborales más nítidos.

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

2020

OG image

“La oficina debe ofrecer algo más que un espacio en el que trabajar”

Anónimo — Mon, 20 Jun 2022 15:37:16 +0000

“La oficina debe ofrecer algo más que un espacio en el que trabajar” Anónimo (no verificado) Lun, 20/06/2022 - 17:37

Summary

Ana Freire, directora del Área Académica de Operaciones, Tecnología y Ciencia de la UPF-BSM; Nia Plamenova, profesora del Máster en Dirección y Gestión de Recursos en las Organizaciones de la UPF-BSM; Jorge Salas, Chief Marketplace Officer de Jobandtalent, y Íñigo Vallejo, PR & Content Manager de Milanuncios, debaten sobre el rol de la tecnología en la nueva era laboral en la mesa redonda "Bienestar a golpe de click: una nueva era para empresas y trabajadores", moderada por la periodista de El País, Ana Pantaleoni.

Tags

Date

Lun, 20/06/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Caption

Ana Freire, directora del Dpto. de Operaciones Tecnología y Ciencia de la UPF-BSM; Nia Plamenova, profesora de Recursos Humanos de la UPF-BSM, Jorge Salas, de Jobandtalent; Íñigo Vallejo, de Milanuncios; y Ana Pantaleoni, periodista de El País

Text Actualitat

Tras la pandemia, compañías y trabajadores han modificado sus expectativas y ambas partes demandan más. Un fenómeno descrito como “contrato psicológico”, tal como ha expuesto Nia Plamenova, profesora del Máster en Dirección y Gestión de las Personas en las Organizaciones de la UPF Barcelona School of Management (UPF-BSM), durante la sesión “Bienestar a golpe de clic: una nueva era para empresas y trabajadores”, moderada por la periodista de El País, Ana Pantaleoni, y organizada por el Observatorio de Sostenibilidad de la UPF-BSM en el marco de la presentación del libro Persiguiendo el bienestar planetario: miradas transversales sobre la sostenibilidad.

“Pocas personas van a estar más de cinco años en una misma empresa y, por tanto, la oficina debe ofrecer algo más que un espacio en el que trabajar”, ha reflexionado Plamenova. En esta línea trabajan en Milanuncios, tal como ha expuesto su PR & Content Manager, Íñigo Vallejo, que ha explicado que “en las contrataciones, buscamos que los valores del candidato estén alineados con los de la empresa”. “Hay una serie de beneficios más allá de lo que antes concebíamos que hacen que te sientas representado por tu compañía”, ha indicado Vallejo, que ha admitido que “a medida que llegan nuevas generaciones, vemos que lo que se busca va cambiando".

"Pocas personas van a estar más de cinco años en una misma empresa y, por tanto, la oficina debe ofrecer algo más que un espacio en el que trabajar"

“El componente personal es muy importante. El teletrabajo está facilitando muchas cosas y es crucial que las empresas den flexibilidad y se adapten a cada casuística”, ha expuesto Ana Freire, directora del Área Académica de Operaciones, Tecnología y Ciencia de la UPF-BSM que, no obstante, ha admitido que “es algo muy reciente” y que es “ahora cuando se empiezan a tomar decisiones”.

¿Cómo ayuda el algoritmo al bienestar laboral?

Tanto Vallejo, como Jorge Salas, Chief Marketplace Officer de Jobandtalent, han reconocido que en sus compañías el teletrabajo es total. “Nosotros estamos en nueve países y tenemos que interactuar con gente de Colombia hasta Reino Unido”, ha manifestado Salas, asegurando que “las compañías internacionales van a tener que aplicar el teletrabajo sí o sí, ya que van a tener que interactuar que no están en la mesa”. “Cuando hablamos de bienestar laboral, hablamos de ello: aplicar la tecnología para facilitarnos las cosas”, ha dicho el representante de Milanuncios.

Sin embargo, Freire ha alertado de la doble cara de la tecnología: “en el proyecto STOP hicimos un estudio sobre cómo habían incrementado las publicaciones en redes sociales sobre burnout y depresión, marcando el pico en 2020, cuando el teletrabajo fue forzoso”. “También es cierto que aprovechamos la tecnología para analizar a través de algoritmos cómo se expresaban cuestiones como la precariedad laboral, el acoso laboral, los bajos salarios y ponerle remedio”, ha explicado la directora del Área Académica de Operaciones, Tecnología y Ciencia.

Los algoritmos no discriminan, sino que replican sesgos ya existentes en nuestra sociedad. Por ello es importante conformar equipos multidisciplinares para analizar los contextos y mitigar las desigualdades"

“Los procesos se están perfeccionando, ya que los algoritmos están creados por personas”, ha considerado Plamenova, que se ha mostrado esperanzada. “Hay que tener en cuenta que la Inteligencia Artificial no discrimina, sino que los algoritmos replican sesgos que ya existen en nuestra sociedad”, ha advertido Freire, que ha destacado la importancia de “crear equipos multidisciplinares para analizar los contextos y mitigar, en la medida de lo posible, las desigualdades”.

En este sentido, Salas ha defendido que sí se puede conseguir mayor bienestar en el trabajo a través de la tecnología. Y es que en el caso de Jobantalent, “ayudamos a las empresas y a los trabajadores a conectar y a que tengan el mejor enganche a través de la tecnología, a través de algoritmos”.

Youtube URL

Eliminar espai superior

Off

Eliminar espai inferior

Off

Text Actualitat

¿Se puede ser feliz en el trabajo?

“En nuestro trabajo tenemos en cuenta dos cosas: las preferencias de la compañía y las preferencias de los candidatos. Basándonos en esta información, somos capaces de ofrecer empleos que van a satisfacer más a todos”, ha desarrollado el representante de Jobandtalent. En este sentido, la profesora del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones de la UPF-BSM, ha garantizado que “la felicidad laboral no te la da la flexibilidad, sino la autonomía”.

Cuando hablamos de felicidad en el trabajo, nos centramos básicamente en dos visiones: la clásica (salario, puesto de trabajo) y la vinculada al propósito"

“Cuando hablamos de felicidad en el trabajo, nos centramos en dos visiones: la clásica y la vinculada al propósito”, ha explicado Plamenova. En este contexto, son relevantes iniciativas como “Cerrar el círculo”, impulsada por Milanuncios, con el objetivo de “analizar lo que suponía para el medioambiente todas las compras que se hacían en nuestra plataforma, ya que 6 de cada 10 personas en España no terminan la vida útil de los productos”. “Nuestro trabajo evita la fabricación de artículos que no se necesitan y que suponen un desperdicio”, ha celebrado Vallejo.

Pese a que gran parte de las acciones deben darse en las empresas, Freire ha destacado la responsabilidad de cada uno para reducir la huella de carbono, también en el entorno laboral: “podemos reducir o eliminar contenidos que guardamos en la nube, que nos parece algo etéreo e ilimitado, pero realmente se trata de naves enormes llenas de ordenadores conectados entre sí que conllevan un enorme consumo energético”. “Muchas empresas ya delegan el almacenamiento de información en la nube, pero nosotros, con pequeños gestos, podemos conseguir una nube blanca y no una nube negra”.

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1289

1573

1025

2020

OG image

Prepararse para la jubilación, un reto para trabajadores y empresas

Anónimo — Mon, 02 May 2022 08:39:03 +0000

Prepararse para la jubilación, un reto para trabajadores y empresas Anónimo (no verificado) Lun, 02/05/2022 - 10:39

Summary

La mayoría de las empresas ponen el foco en asegurar la atracción de talento nuevo, olvidando la preparación para la nueva etapa de los trabajadores que entran en una nueva etapa: la jubilación. El profesor Mariano de las Heras, aboga por la incorporación de procesos de transición hacia la jubilación en las políticas estratégicas de bienestar del empleado, intensificadas tras el covid-19.

Tags

Date

Lun, 02/05/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Mariano de las Heras
Director del Máster en Dirección y Gestión de Personas en las Organizaciones

__

La jubilación tiene un impacto determinante en la vida de un trabajador. Este derecho o acto administrativo -que se produce cuando, por ley, se alcanza una determinada edad legal de jubilación y da lugar a la desvinculación laboral del trabajador con la empresa- provocará un cambio muy significativo en su día a día y, como consecuencia, en su vida. Una situación que afectará de forma distinta, según el perfil y función de cada empleado (cargos de responsabilidad), y/o el periodo de tiempo de vinculación con la empresa.

La planificación de procesos de transición hacia la jubilación deberían incluirse en las políticas estratégicas de bienestar del empleado, intensificadas tras el covid-19

Se trata de un proceso de transición con toda seguridad difícil y complejo para un empleado. Un nuevo reto de superación, acompañado de una relevante dificultad de adaptación. Una etapa donde las personas podrían experimentar determinantes síntomas físicos y emocionales como consecuencia de la no adaptación a esta nueva vida, conocidos como la "síndrome del jubilado".

Preparación para la jubilación

Estos aspectos deberían tomarse en cuenta dentro de las políticas estratégicas de bienestar del empleado (employee experience), que las empresas, como consecuencia del impacto del covid-19, han intensificado con la implantación de programas dedicados a conseguir el bienestar del empleado dentro del marco de la salud laboral.

Todos estos motivos hacen necesaria la definición e implantación por parte de las empresas de acciones concretas que permitan la elaboración y planificación de procesos de transición eficaces que se anticipen al cese de la actividad laboral del trabajador en la compañía. Estos procesos ayudarán a conseguir una eficaz transferencia del conocimiento y evitarán la pérdida del talento sénior, seguramente irremplazable, tras su jubilación.

La mayoría de las empresas ponen el foco en asegurar la atracción de talento nuevo, olvidando la preparación para la nueva etapa de los trabajadores senior

Hoy por hoy, la mayor parte de las empresas, conscientes de la calendarización de fechas de jubilación de sus empleados, ponen el foco en asegurar un plan eficaz de sucesión para evitar una posible pérdida del conocimiento, pero no en elaborar programas concretos que ayuden o preparen a las personas en su jubilación. Las estrategias se concentran mayoritariamente en atraer y seleccionar talento, ignorando lo anterior.

Las jubilaciones parciales

Así mismo, algunas organizaciones, con independencia de dónde se establezca la edad legal de jubilación y con el interés de mantener el talento y la transferencia de conocimiento, plantean alternativas de negociación basándose en las expectativas de los trabajadores. Las "jubilaciones parciales" retrasan la edad de jubilación a través de la incorporación de los trabajadores sénior a diferentes formatos legales con la pretensión de que continúen aportando valor de una manera distinta.

Actualmente, las empresas están comenzando a definir acciones estratégicas -lideradas por las áreas de Personas- a través de la implantación de programas innovadores concretos dirigidos a sus colectivos sénior (entre los 55 y los 65 años) con el objetivo de ofrecer un acompañamiento en lo que se podría considerar su última etapa laboral.

Una de las herramientas más empleadas son las "jubilaciones parciales", a partir de las que se incorpora a trabajadores sénior a distintos formatos legales para que continúen aportando valor

Los programas de preparación para la jubilación (Retirement Coaching) tienen como finalidad acompañar y orientar a los trabajadores según sus objetivos de bienestar y reorientación de su vida hacia otras actividades. Estos programas, basados en técnicas y herramientas de desarrollo asistido con distintas acciones de acompañamiento, están muy extendidos y asentados en Estados Unidos y están comenzando a incorporarse en grandes corporaciones de nuestro país.

En definitiva, estas acciones pretenden fomentar el bienestar de los trabajadores sénior a través de una actitud positiva durante todo el proceso, generando una nueva visión de futuro. Dichos programas van a impactar de forma muy directa en la consecución de los objetivos estratégicos de sostenibilidad empresarial, contemplados en la Agenda 2030 a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), y tendrán un determinante impacto en la reputación y reconocimiento de la marca empleadora (employeer branding) como consecuencia de su definición para colectivos senior y focalizados en la mejora de su bienestar y salud laboral.

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

2286

3062

OG image

Gender quotas, the "right thing" to do?

Anónimo — Fri, 04 Mar 2022 16:31:23 +0000

Cuotas de género, ¿la opción más "correcta"? Anónimo (no verificado) Vie, 04/03/2022 - 18:40

Summary

Las cuotas de género son, sin duda, uno de los temas más controvertidos en el ámbito de la igualdad. Cuando estas se aplican en organizaciones en las que no hay un compromiso real con la igualdad, son las mujeres las que salen perjudicadas. Nia Plamenova, profesora del Dpto. de Estrategia Empresarial y de Gestión, arroja luz sobre el debate.

Tags

Date

Mar, 08/03/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Nia Plamenova
Profesora en el Dpto. de Estrategia Empresarial y de Gestión
Profesora en el Máster en Dirección de Recursos Humanos en las Organizaciones
__

Las cuotas de género son, sin duda, uno de los temas más controvertidos en el ámbito de la igualdad. El principal mérito del enfoque de las cuotas es que su objetivo es arreglar el sistema y no a las mujeres. Aun así, varias fuentes señalan que la percepción de las cuotas es generalmente negativa entre ambos géneros.

Muchas de las personas que se oponen a las cuotas se identifican como feministas y ven las cuotas como un "voto de lástima" que fuerza a las mujeres profesionales competentes a cargar con el estigma del trato preferente. La investigación y la práctica han demostrado que con las cuotas obligatorias existe un importante riesgo de que las mujeres duden de su propia competencia, además de ser percibidas como menos competentes por los demás.

Cuando las cuotas se aplican en organizaciones donde no existe un compromiso real con la igualdad, son las mujeres contratadas las que acaban pagando el precio de la discrepancia

Sentir que te han contratado para que alguien pueda cubrir su cuota de diversidad es un obstáculo para la capacitación de todos los empleados, pero subyacente a ello hay un problema mayor: la verdadera aceptación por parte de los líderes de la empresa. Cuando las cuotas se aplican en organizaciones en las que no existe un compromiso real con la igualdad, son las mujeres contratadas las que acaban pagando el precio de la discrepancia.

Además, los líderes que están a favor de las cuotas también se dividen en personas que apoyan las cuotas porque "es lo correcto", y los que apoyan las cuotas por la creencia genuina de que mejoran la productividad y por su eficacia a largo plazo. Estos son últimos son una minoría, pero son una condición necesaria para que las cuotas de género se apliquen correctamente, sin que las mujeres perciban indicios sutiles de que podrían no ser contratadas únicamente por sus méritos.

Las cuotas no van solamente de numeros

Conseguir que los líderes y los directivos se impliquen de verdad es un reto, ya que carecemos de datos suficientes e investigaciones fiables sobre los efectos de las cuotas de género en las diferentes ocupaciones, industrias, etc. Sin embargo, hay una buena razón para ello –la idea general que subyace a las cuotas es que el péndulo tiene que oscilar en sentido contrario antes de encontrar su equilibrio–, compensar a las mujeres por las oportunidades que se les han negado. Esto lleva mucho tiempo, y todavía estamos reuniendo pruebas sobre el impacto a largo plazo de las cuotas, ya que se necesitan más puntos de medición para sacar conclusiones sólidas.

La representación es fundamental para lograr la igualdad de género, pero si se le da una prioridad extrema, se avanza hacia cambios mecánicos y se impide que se produzca una verdadera redistribución del poder

Sin embargo, hay pruebas de que las cuotas sirven para mejorar la representatividad en política, en los puestos de liderazgo y en la ciencia, entre otros, aunque muy, muy lentamente. La representatividad es un elemento vital para la igualdad de género, tanto para la toma de decisiones (p.ej., las cuotas en política) como para dar ejemplo a generaciones futuras (p.ej., cuotas en ciencia). El problema es que seguimos viendo la representatividad, sobre todo, a través de la lente de los números, y perseguir la mejora de las cifras es poner el énfasis en el lugar equivocado.

La representación es clave para lograr la igualdad de género, sí, pero priorizarla hasta el extremo lleva a la gente a cambios mecánicos (conseguir un cierto número de mujeres en los consejos de administración, por ejemplo) y se aleja de crear una verdadera redistribución del poder.

Por ejemplo, en Noruega, uno de los países pioneros en la aplicación de cuotas de género, años después de la introducción de la "norma del 40% de mujeres", las directoras de los consejos de administración perciben que tienen menos poder de decisión que los directores masculinos. No es de extrañar que los resultados sobre las mejoras esperadas en la toma de decisiones y el rendimiento debido a la inclusión de más mujeres en los consejos de administración no fueran convincentes, según The Economist. La situación es docenas de veces peor en los países en desarrollo con normas de género tradicionales, donde las cuotas "permiten" que las mujeres estén representadas siempre que cumplan y permanezcan en silencio.

Cultura organizativa con perspectiva de género

La voluntad de contratar mujeres por sí sola no sirve de mucho en pro de la igualdad de género si no somos capaces de aprovechar realmente la diversidad de puntos de vista y de remodelar las estructuras de poder y los procesos de decisión. Y lo que es peor, las cuotas en aras de los números actúan de cortina de humo para quienes no se preocupan realmente por la igualdad de género. Una vez dentro de la cultura de una empresa, resulta evidente si la dirección no ve nada malo en el sistema y solo contrata a mujeres para cumplir con las normas impuestas legal o profesionalmente.

Las experiencias individuales deben ser importantes para los líderes, ya que proporcionan información para comprender mejor, cubrir los puntos ciegos de la dirección y concienciar

Una aplicación adecuada de las cuotas requiere cultivar una comunidad real y un apoyo social detrás de las iniciativas de igualdad de género en una organización y una cultura con una discrepancia mínima entre lo que dice la organización y lo que viven las mujeres. Las experiencias individuales deben importar a los líderes, no porque debamos mimar los sentimientos de nadie, sino porque proporcionan información para comprender mejor, cubrir puntos ciegos en el liderazgo de una empresa y concienciar.

El tópico de que un "liderazgo masculino asertivo será percibido como fuerte, mientras que una líder femenina asertiva será percibida como una bruja", no describe ni de lejos los matices de las percepciones y los prejuicios implícitos que impregnan nuestro pensamiento sobre los roles de género en el trabajo.

Para quienes consideran que la igualdad de género es importante, es responsabilidad de hombres y mujeres, cada día, calcular dónde es necesario dar un paso adelante, un paso atrás, reforzar a alguien o silenciar a otro. Es duro, incómodo y no se gana nada en ello. Es duro reconocer que ambos géneros están luchando con las mismas inseguridades y problemas, pero no estamos luchando en el mismo campo de juego. Las cuotas de género no son la mejor idea, pero ahora no tenemos ninguna mejor. Son simplemente una forma de igualar el terreno de juego. Quizás dentro de 20 años. Sigue mereciendo la pena intentarlo.

Imagen

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

1505

2020

OG image

El 80% d'empreses de l'IBEX-35 no compleixen amb els requisits d'igualtat de gènere

Anónimo — Thu, 03 Mar 2022 15:19:54 +0000

El 80% de las empresas del IBEX-35 no cumplen con los requisitos de igualdad de género Anónimo (no verificado) Vie, 04/03/2022 - 11:55

Summary

La mujer sigue estando infrarepresentada en los órganos de dirección, incluso en el índice bursátil de referencia en España. El 80% de las sociedades cotizadas no cumplen con los requisitos de igualdad de género y seis de las 35 compañías no logran ni el 20% de presencia femenina en los consejos de dirección. Erola Palau Pinyana, investigadora del Dpto. de Operaciones, Tecnología y Ciencia, analiza los datos y observa la escasa evolución desde marzo de 2021.

Tags

Date

Mar, 08/03/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Erola Palau Pinyana
Investigadora del Dpto. de Operaciones, Tecnología y Ciencia
Coordinadora del Observatorio de Sostenibilidad
__

"[...] con el objetivo de propiciar la deseable diversidad en el consejo de administración desde el punto de vista del género, se recomienda que las consejeras representen al menos un 40% del total de miembros no más tarde de 2022".

Estas líneas están escritas en el apartado III.3.2.2 del Código de Buen Gobierno de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). En marzo de 2021, en el artículo "Desigualdad de género en el IBEX-35", vemos que el famoso techo de cristal todavía estaba muy presente en las empresas más poderosas de España. Un año después, ¿ha cambiado algo?

Principios de buen gobierno

El Código de Buen Gobierno de la CNMV recoge las bases del buen gobierno corporativo de las sociedades cotizadas españolas. Se desglosan en dos niveles:

Las normas legales de cumplimiento obligado, incorporadas en la Ley de Sociedades de Capital y otras disposiciones legales.
Las recomendaciones de carácter voluntario y sujetas al principio de "cumplir o explicar", conocido internacionalmente.

El principio de "cumplir o detallar" tiene una naturaleza reguladora y consiste en cumplir las recomendaciones o explicar de forma adecuada la falta de seguimiento en los informes anuales de gobierno corporativo. De esta manera, la legislación española deja libre la elección de cada compañía el seguir o no dichas recomendaciones y únicamente exige que, cuando no se sigan, se expongan los motivos para que los accionistas, inversores y clientes, entre otros, puedan juzgarlos.

Un 80% de las empresas del IBEX-35 no cumplen con los requisitos de igualdad de género, ni explican los motivos

Las temáticas que se recogen en este código son diversas y cubren cuestiones relacionadas con el funcionamiento de los consejos de administración, las políticas para las juntas de accionistas, la remuneración de consejeros y consejeras, o la sostenibilidad. Concretamente, el apartado III.3.2.2, que concentra los principios para la composición de consejos de administración, menciona que "no más tarde de 2022, los consejos de administración deberían contar con un 40% de mujeres consejeras".

Marzo 2022, situación en el IBEX-35

Para conocer la situación sobre la igualdad de género en las altas posiciones de las empresas del IBEX-35 y ver si se cumplen las recomendaciones del Código de Buen Gobierno, estudiamos la proporción de mujeres que componen los consejos de administración, partiendo de los datos más actuales (febrero 2022), publicados por las mismas empresas.

Los resultados se muestran en la Figura 1, donde observamos que la gran mayoría de consejos de administración tienen menos de un 39% de consejeras. Es preocupante ver que casi un 80% de empresas no cumple con los requisitos de igualdad de género, ni tampoco explican los motivos. De hecho, solo ocho de las 35 sociedades cotizadas siguen las recomendaciones de la CNMV.

Imagen

Caption

Figura 1. Recompte d'empreses segons la proporció de dones en els consells d'administració. Març 2022 (Font: elaboració pròpia)

Text Actualitat

La evolución desde marzo de 2021

Si nos fijamos en cómo ha evolucionado la proporción de consejeras respecto al mes de marzo de 2021, vemos que la cantidad de empresas que cumplen los requisitos de igualdad de género ha aumentado. El cuadro verde de la Figura 2 muestra cómo, en marzo de 2021, había cuatro empresas que contaban con un mínimo de 40% de consejeras. Este año, por el contrario, esta cifra se ha duplicado y ya llega a las ocho empresas. Vale la pena apuntar que las consejeras han aumentado mayoritariamente en empresas que el pasado año no cumplían con los requisitos de paridad de la CNMV.

Las empresas que no logran el 20% de mujeres en los consejos de dirección ha aumentado en solo un año, pasando de dos a seis

Imagen

Caption

Figura 2. Evolució respecte al març de 2021 (Font: elaboració pròpia)

Text Actualitat

Sin embargo, en 2022 también han aumentado las empresas que no llegan ni a la mitad recomendada. Se ha pasado de dos a seis compañías que no logran ni el 20% de consejeras.

¿Cuándo se lograrán los criterios de igualdad?

El IBEX-35 es el índice bursátil de referencia en España y contiene las empresas con más liquidez y que más cotizan del país. Como tales, son sociedades que deberían servir de ejemplo de buenas prácticas para la resta de organizaciones. Sin embargo, este análisis evidencia que la mujer sigue estando infrarepresentada en los órganos de dirección y que todavía queda un largo camino para conseguir que se cumplan las recomendaciones de la CNMV, como mínimo, en cuestiones de diversidad en los consejos de administración.

La mujer sigue estando infrarepresentada en los órganos de dirección, incluso en el índice bursátil de referencia en España

En un año, la situación ha mejorado ligeramente y hay que seguir esta tendencia para conseguir que todas las empresas cumplan con los requisitos de igualdad. ¿Cuántos años creéis que serán necesarios para obtener los criterios de igualdad de género en las empresas de España?

Imagen

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

2003

2011

1517

OG image

The never-ending road to sustainable people management

Anónimo — Mon, 03 Jan 2022 11:35:17 +0000

El largo camino hacia la gestión sostenible de las personas Anónimo (no verificado) Lun, 03/01/2022 - 13:55

Summary

Integrar la sostenibilidad en la gestión de los recursos humanos era una necesidad incluso antes de la transformación laboral inducida por el covid-19. Aunque todavía no hemos visto como será un mundo poscovid, la gestión sostenible de las personas debe ser reimaginada de forma constante y consistente.

Tags

Date

Mar, 04/01/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imagen

Text Actualitat

Nia Plamenova
Profesora del Máster en Gestión y Dirección de Personas en las Organizaciones
__

Integrar la sostenibilidad en la gestión de los recursos humanos era una necesidad incluso antes de la transformación laboral inducida por el covid-19. Pero la pandemia ha cambiado muchas empresas y varias voces ya se refieren al entorno actual como BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible, en sus siglas en inglés).

Mientras todavía no nos hemos hecho a la idea de cómo será un mundo poscovid, siguen apareciendo nuevos avances tecnológicos con implicaciones a largo plazo para empleados, profesionales de los recursos humanos y líderes. En este contexto, la gestión sostenible de las personas debe ser repensada de forma constante y consistente.

Integrar la sostenibilidad en la gestión de los recursos humanos era una necesidad incluso antes de la transformación laboral inducida por el covid-19

Desde el punto de vista de los trabajadores, la sostenibilidad se ve desafiada por la reorganización de las prioridades durante la pandemia. Este hecho se ejemplifica con la Gran Dimisión (EE.UU), con la que solo en julio de 2020 más de cuatro millones de personas renunciaron a sus trabajos. Pese a la exagerada cobertura mediática del fenómeno, es innegable que la automatización y el trabajo a distancia han afectado la relación de las personas con el trabajo en todo el mundo. Raymond Torres, Director de Análisis Macroeconómico e Internacional de Funcas, lo ha llamado “el gran replanteamiento del trabajo”.

Escuchar a los empleados

Entre las particularidades de cada organización, los empleadores deben comprobar –en vez de suponer– qué es aquello que sus empleados consideran un futuro sostenible. Por ejemplo, se suele suponer que el trabajo flexible a distancia es bien recibido, pero hay que concretar más. ¿Para quién funciona mejor y para quién peor? ¿Cómo se mide el efecto sobre el rendimiento? ¿Dónde está el punto de inflexión en el que la flexibilidad empieza a ser más perjudicial que beneficiosa? ¿Qué debe cambiar en la gestión para obtener resultados óptimos?

Dentro de las particularidades de cada organización, los empresarios deben comprobar qué es lo que sus empleados consideran un futuro sostenible

Otros problemas de sostenibilidad del trabajo a distancia pueden ser:

La flexibilidad y la autonomía no son lo mismo
El impacto del trabajo a distancia en la comunicación cambia la cultura organizativa, con consecuencias desconocidas a largo plazo
El trabajo a distancia es solo un aspecto de la experiencia del empleado, pero ilustra la complejidad de perseguir la sostenibilidad, complicada aún más por las restricciones legales y las mentalidades anticuadas.

Para hacer frente a la multitud de variables desconocidas que se derivan, es vital que se investiguen acusadamente las percepciones de los empleados al diseñar políticas de sostenibilidad. El compromiso individualizado con los empleados tiende a ser recíproco a través de comportamientos laborales óptimos y con menor rotación, ambos necesarios para la sostenibilidad.

Es vital que se investiguen acusadamente las percepciones de los empleados al diseñar políticas públicas de sostenibilidad. El compromiso individualizado con los trabajadores es recíproco

Desde el punto de vista de los profesionales de los recursos humanos, una tendencia que viene de lejos es la de promover el bienestar de los empleados, pero, en la práctica, la mayoría de las organizaciones se quedan cortas, ya que hacerlo implica sacrificar algunos beneficios económicos. La sostenibilidad requiere que los empleadores amplíen su papel en el bienestar financiero, físico y mental de los trabajadores, haciendo que su experiencia sea más central (por ejemplo, mejorar las bajas por enfermedad, ajustar los horarios de trabajo, facilitar el cuidado de las criaturas...). La cuestión es cómo equilibrar la dualidad entre la coherencia de las políticas de recursos humanos y la diferencia de los grupos de empleados y sus necesidades.

Además, la sostenibilidad requiere la incorporación de una gestión de recursos humanos verde, la concienciación sobre el impacto ecológico del trabajo y la implicación de los trabajadores en la aplicación de prácticas verdes (fácil de perder de vista). No es suficiente animar a los empleados a trabajar desde casa o a utilizar medios de transporte ecológicos. Las prácticas de gestión de personas deben mostrarles (no solo decirles) que hay un compromiso real con la sostenibilidad.

Liderazgo sostenible

Respecto a los líderes, por norma general su papel se ha exagerado notablemente. No obstante, este rol es muy importante, ya que en tiempos turbulentos, las personas tienden a consolidarse alrededor de un eje de liderazgo. El liderazgo sostenible se ha definido en torno a siete principios:

Facilita el aprendizaje continuo
Asegura el éxito a lo largo del tiempo
Sostiene el liderazgo de los demás
Aborda la justicia social
Desarrolla (en lugar de agotar) los recursos humanos y financieros
Desarrolla la diversidad y la capacidad
Se compromete con la preservación del medio ambiente

Muchos modelos se han considerado “ideales” para la sostenibilidad, como el liderazgo situacional, el de servicio, el transformador o el “líder-coach”. Sin embargo, una integración de elementos de todos ellos puede ser pedir demasiado, hecho que deriva una pregunta interesante, tanto en el ámbito académico como profesional: ¿debemos dividir el rol del liderazgo para mejorar la sostenibilidad? ¿Necesitamos un rol relacionado con los aspectos técnico y “duros” de la gestión y otro para los sociales y “blandos”?

La gestión previsora y directiva debe hacer un paso adelante hacia la planificación de varios escenarios y acentuar la resiliencia a partir de procesos iterativos en los que las nuevas políticas se puedan poner en marcha deprisa para resolver errores y reinventarse con el objetivo de la sostenibilidad. Encontrar el equilibrio es clave: dar tiempo suficiente para que las nuevas políticas verdes se apliquen, pero no demasiado para que las prácticas inútiles no se alarguen demasiado.

¿Debemos dividir el rol del liderazgo para mejorar la sostenibilidad? ¿Necesitamos unos líderes para los aspectos “duros” y otros para los aspectos “blandos”?

Combinar la gestión de los recursos ecológicos, sociales y económicos es el principal reto para la sostenibilidad. La parte positiva es que la pandemia puede haber impulsado la gestión sostenible de las personas, alterando la dinámica de la comunicación y acentuando la importancia del bienestar de los trabajadores.

Imagen

Destacado

Desactivado

Programes relacionats

1025

3062

2020

OG image