Recursos humans

Taula del Retail UPF-BSM. El sector del retail ha de fer un gran esforç inversor en sostenibilitat, digitalització i formació del talent

Anònim — Mon, 20 Feb 2023 14:23:57 +0000

Taula del Retail UPF-BSM. El sector del retail ha de fer un gran esforç inversor en sostenibilitat, digitalització i formació del talent Anònim (no verificat) dl., 20/02/2023 - 15:23

Summary

Els empresaris de la distribució son conscients de que el comerç europeu ha de efectuar un esforç inversor mil milionari per posar-se al dia en tres aspectes bàsics: sostenibilitat, digitalització i formació del talent.

Tags

Date

dl., 20/02/2023 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Els empresaris de la distribució son conscients de que, tal i com expressa l’estudi de McKinsey encarregat per Eurocommerce, el comerç europeu ha de efectuar un esforç inversor mil milionari per posar-se al dia en tres aspectes bàsics: sostenibilitat, digitalització i formació del talent. A la Taula del Retail de la UPF-BSM, que va tenir lloc recentment a l'Edifici Balmes de la UPF Barcelona School of Management, els empresaris van reconèixer aquestes carències i van expressar que estan disposats a implicar-se a fons en aquesta renovació.

Malgrat la incertesa del moment econòmic actual, en el que un percentatge considerable de les pimes experimenta pèrdues en el seus comptes de resultats, els directius d’empreses dels diferents àmbits del comerç que formen la taula es mostren esperançats i confien en el redreçament de molts negocis. En efecte, el sector del retail afronta l’any 2023 sabent que els indicadors econòmics dels primers mesos d’enguany son millor que mesos enrere. I tot i que la confiança dels consumidors tendeix a la baixa, si el mercat laboral manté el ritme d’ocupació dels darrers mesos i la inflació no es dispara, els empresaris comercials consideren que aquest any la renda disponible bruta aguantarà i tirarà del consum.

Les dades analitzades a la Taula del Retail UPF-BSM permeten visionar un bon any pel turisme, i per tant el sector està convençut que aquesta empenta arrossegarà també el sector comercial. Des d’aquesta perspectiva, els empresaris demanen a les autoritats mirar el fenomen en positiu i crear un clima de promoció i expansió.

D’altra banda, la taula continua reclamant que s’acceleri la tramitació dels expedients d’apertura dels establiments en cada municipi i que s’escurcin els terminis, per dos motius: perquè signifiquen un sobre cost innecessari, i perquè devaluen els projectes empresarials.

Segons Josep-Francesc Valls, Director de la Càtedra Escenaris de Futur en Retail, Turisme i Serveis de la UPF Barcelona School of Management, “constato que es produeix un esforç considerable per part dels empresaris del retail en adaptar-se a les noves demandes dels clients, preus inclosos”.

Destacat

Inactiu

OG image

400 estudiants i prop de 70 empreses participen en la «Talent Boost Week», la primera setmana d'ocupació de la UPF-BSM

Anònim — Mon, 21 Nov 2022 09:59:29 +0000

400 estudiants i prop de 70 empreses participen en la «Talent Boost Week», la primera setmana d'ocupació de la UPF-BSM Anònim (no verificat) dl., 21/11/2022 - 10:59

Summary

Durant quatre dies, la UPF-BSM ha ofert als seus estudiants i alumni l'oportunitat de connectar amb empreses de diferents sectors per cercar sortides professionals i, alhora, oferir a les companyies que hi han participat el talent que es forma a l'escola.

Tags

Date

dt., 15/11/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Caption

Prop de 70 empreses participen en la primera setmana d'ocupació de la UPF-BSM

Text Actualitat

Connect with Companies, l'activitat estrella de la setmana i punt de trobada entre estudiants i empreses, va comptar amb la presència de companyies com Danone, Mattel, CaixaBank, KPGM, Penguin Random House o Grífols, entre altres

La UPF Barcelona School of Management (UPF-BSM) ha celebrat la «Talent Boost Week», la primera setmana d'ocupació de l'escola, amb la participació de 400 estudiants i prop de 70 empreses, entre les quals hi havia companyies tan reputades com Danone, Mattel, CaixaBank, Banco Santander, Penguin Random House, KPMG o Grífols, entre altres.

"La nostra voluntat és que els estudiants es beneficiïn de la formació en la seva millor versió, ja que l'educació superior és un ascensor social i professional", va manifestar el director general de la UPF-BSM, José M. Martínez-Sierra, durant la benvinguda institucional a les empreses, prèvia a la sessió «Connect with Companies», l'activitat estrella de la setmana. "Volem que l'empresa estigui a l'aula i l'aula a les empreses", va expressar, i va afegir: "això ens fa millors i ens permet continuar aprenent". "Les empreses venen a la UPF-BSM a confiar-nos la seva formació i, alhora, a reclutar talent, i això ens omple d'orgull", va concloure.

"Les empreses venen a la UPF-BSM a confiar-nos la seva formació i, alhora, a reclutar talent, i això és motiu d'orgull per a l'escola"

Edith Castellarnau, directora de l'àrea de Serveis a l'Estudiant, va assegurar que a la UPF-BSM "som líders en formació i oferim un management diferent del convencional". "Tenim un talent variat i internacional que us ajudarà a posicionar les vostres empreses", va traslladar als reclutadors, i va admetre que "ens fa molta il·lusió que, entre vosaltres, hi hagi antics alumnes que torneu ara a l'escola a buscar talent". En aquest sentit, més enllà de les entrevistes entre talent i empresa, la jornada va impulsar les companyies a oferir fins a 60 noves vacants –publicades en la plataforma de contractació de l'escola disponible per als estudiants–, de les quals el 61% són ofertes laborals.

"Fa molts anys que col·laborem amb la UPF-BSM amb convenis de pràctiques, ja que compta amb una gran font de talent", va asseverar Noelia García, Talent Acquisition Specialist a Danone, que va reflexionar que "LinkedIn no pot ser l'única font de connexió laboral, també han d'existir aquests cara a cara". Per la seva banda, Natàlia Grau, People Services - Global Mobility de KPMG i alumni de la UPF-BSM, va valorar la iniciativa com a un "win-win" per a estudiants i per a empreses. "L'entorn UPF és d'excel·lència i les empreses poden oferir grans oportunitats. Ambdues parts es beneficien", va comentar. "De fet, gran part dels meus companys a KPMG va formar-se en aquesta escola i la preparació que se'ns dona per al món laboral és cabdal", va tancar.

Coneixement i preparació per al mercat laboral

Durant els quatre dies d'activitats organitzades pel Servei de Carreres de la UPF-BSM en el marc de la Talent Boost Week, els estudiants van tenir l'oportunitat d'assistir a entrevistes de feina i a xerrades informatives sobre tendències en el mercat laboral. "És una iniciativa perfecta per practicar tot allò que volem transmetre sobre nosaltres a les empreses. L'escola ens està ajudant moltíssim", va explicar Fernanda Miranda, alumna del Full Time MBA. "També en el mateix programa ens estan actualitzant molt pel que fa a tendències professionals a escala global, i això ens permet sortir molt preparats a l'entorn laboral", va considerar.

La confiança, la resiliència, la creativitat o el pensament crític són algunes de les competències més valorades actualment en el món professional

"Aprecio molt l'oportunitat de conèixer companyies i entorns diferents per explorar les meves oportunitats laborals", va reconèixer Cristina Inzuza, alumna del Master of Arts in Communication Management, que va puntuar positivament el coneixement que obté diàriament a l'escola "de la mà dels millors professionals acadèmics". Al seu torn, Martí Font, alumne del Màster Universitari en Negocis Internacionals, va constatar que "l'experiència està sent molt bona". "S'adequa al 100% a què ens van avançar: hi ha molta gent interessant i tothom està molt involucrat a ajudar-nos i a aportar-nos idees"

De fet, la primera jornada de la setmana, «Prepare yourself: learn from experts», va permetre els estudiants entendre les necessitats demandades pels reclutadors a través de diferents tallers i conferències. Mercè Martín, professora i cap de l'Àrea Acadèmica de Persones i Organització de la UPF-BSM, va apuntar els perfils professionals més demandats:

IT i dades
Màrqueting i vendes
Logística i operacions
Indústria i producció
Atenció al client

Alhora, Martín va indicar als assistents les cinc competències més valorades:

Confiança i disciplina
Adaptabilitat i resiliència
Resolució de problemes
Creativitat
Pensament crític

Per la seva banda, Sara Torra, alumni del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions i HR Business Partner a Mattel, va compartir la seva experiència en processos de selecció. A continuació, va prendre la paraula Salvador Sicart, Technology Solutions and Interim Director a Hays Spain, per donar les claus sobre tendències, posicions i guia salarial del mercat actual. Va cloure les conferències Pablo García Colomer, Senior Success Manager Spain, Portugal & UK a JobTeaser, que va descriure la plataforma de reclutament que utilitzen els nostres estudiants.

Imatge

Caption

El dia 10 de novembre, les empreses i els estudiants van poder trobar-se en breus reunions per reclutar talent i conèixer les ofertes laborals

Text Actualitat

Connexió de talent i vincle amb Alumni

"Estem molt satisfets d'aquesta primera edició, ja que ha complert amb els objectius marcats", ha admès Brigitte Pérez, cap de Serveis de Carreres de la UPF-BSM. "Hem pogut connectar el talent de l'escola amb l'ecosistema d'empreses col·laboradores, responent així a una demanda històrica tant per part de l'alumnat com del professorat", ha especificat.

En aquesta línia, un dels aspectes més ben valorats de la setmana ha estat poder "incrementar el vincle amb el col·lectiu alumni, ja que ha tornat a l'escola a buscar talent i d'una banda, hem reforçat el sentiment de pertinença amb la comunitat UPF-BSM i, de l'altra, hem ofert una experiència que va més enllà de la formació", ha observat la cap de Serveis de Carreres.

"Al cap i a la fi, quan cerquem noves oportunitats acadèmiques, directament o indirecta el que busquem és una via d'accés al món professional"

"El meu pas per la UPF-BSM, amb el suport constant de Serveis de Carreres per ajudar-me a potenciar el meu perfil, em va permetre entrar en el món laboral a Europa", va admetre Paolo Aiello, Product Manager a Nestlé i alumni del Màster Universitari en Màrqueting, durant la darrera sessió de la setmana «Be inspired by Alumni», que va permetre l'actual promoció conèixer les experiències dels seus predecessors i, alhora, obrir un nou espai de networking. I va concloure: "Al cap i a la fi, quan cerquem una nova oportunitat acadèmica, directament o indirecta el que busquem és una via d'accés al mercat professional"

D'aquesta trobada també van participar Vanessa Valls, consultora Account Internal Comms & Employer Branding a Both People & Comms i alumni del Màster en Comunicació Corporativa i Estratègica; Joe Freihofer, Social Video Producer a Nashville Soccer Club i alumni del Màster en Periodisme Esportiu; Xavier Montes, International Partnerships & Sponsorships a Montpellier-Herault SC SASP i alumni del Màster en Gestió Esportiva; i Anna Vilaseca, Digital Lead - Client Manager - Marketing Professor a Morillas Brand Design i alumni del Màster en Direcció de Màrqueting Digital.

Destacat

Inactiu

Quiet quitting and quiet firing: two sides of the same coin?

Anònim — Mon, 03 Oct 2022 13:28:27 +0000

'Quiet quitting' i 'quiet firing': dues cares de la mateixa moneda? Anònim (no verificat) dc., 05/10/2022 - 09:30

Summary

El terme de "renúncia silenciosa" es va fer viral a TikTok per explicar que els treballadors fan només el necessari, sense dimitir, però sense fer un esforç addicional. Després que la tendència esdevingués viral, els mitjans de comunicació van fer aflorar un altre terme mirall: l'acomiadament silenciós, referit a les estratègies dels caps de "forçar" els treballadors a abandonar el lloc de feina.

Tags

Recursos humans

Date

dl., 03/10/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Nia Plamenova
Professora del departament acadèmic d'Estratègia Empresarial i de Gestió
Professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones en les Organitzacions
__

El terme "quiet quitting" o "renúncia silenciosa" va fer-se viral, curiosament, a TikTok. El juliol de 2022, un enginyer novaiorquès de 24 anys va publicar un vídeo sobre el quiet quitting als seus (ara ja) 13.000 seguidors, iniciant així una onada d'etiquetes i publicacions al respecte. La renúncia silenciosa significa que els treballadors fan només el que és necessari: no marxen, però tampoc van més enllà ni fan cap esforç addicional.

La Xina va viure el seu equivalent amb el moviment "Lying flat" (tang ping), sorgit com a reacció a l'olla de pressió que suposa la percepció del treball al país respecte, per exemple, a la cultura 996 en la seva indústria tecnològica: treballar de nou del matí a nou del vespre, sis dies a la setmana. El fil contra el treball de Reddit també ha rebut una bona dosi d'atenció.

Alguns consideren el fenomen de la renúncia silenciosa com a una campanya en pro de la deixadesa que privarà les generacions més joves d'una carrera professional, mentre que altres ho veuen com una necessària limitació a la feina

Les opinions sobre el quiet quitting es divideixen en dues disjuntives: bo o dolent i vell o nou. Uns ho veuen com una campanya a xarxes socials en pro de la deixadesa que privarà les generacions més joves d'una carrera professional, mentre que altres creuen que, per fi, s'estan posant les limitacions necessàries a la feina i prioritzant, entre altres aspectes, la salut mental. Uns creuen que la renúncia silenciosa és una nova mentalitat adoptada per la generació Z, mentre que altres ho veuen, simplement, com una desvinculació entre generacions, com s'expressa de manera eloqüent en aquest article d'Atlantic: "El que la gent anomena ara quite quitting era, en dècades anteriors, simplement conegut com a tenir feina".

Potser la manera més pertinent d'interpretar la renúncia silenciosa és amb relació al contracte psicològic. Un contracte psicològic és l'acord implícit i no escrit sobre la relació ocupat-ocupador, basat en les expectatives d'ambdues parts sobre el que es "deuen" mútuament. Hi ha moltes proves que indiquen que l'incompliment del contracte psicològic condueix a comportaments laborals contraproduents, a la reducció de la productivitat i a la desvinculació. Quan els empleats perceben que reben menys del que donen, naturalment disminueixen els seus esforços o renuncien de mica en mica.

El contracte psicològic és cada cop més difícil de gestionar per les organitzacions, ja que la pandèmia ha alterat significativament les expectatives dels empleats

Ara, tanmateix, el contracte psicològic és cada cop més difícil de gestionar per part de les organitzacions, ja que la pandèmia ha alterat significativament les expectatives dels empleats. Fa tan sols uns anys, el treball híbrid, la conciliació de la vida laboral i familiar, l'autonomia i el lideratge empàtic es consideraven atributs somiats en un lloc de feina. Ara són percebuts per molts com a essencials per a la proposta de valor del treballador.

El canvi en les expectatives dels treballadors demana als líders una gran conscienciació, moltes consultes i elimina el concepte purament transaccional de la relació ocupat-ocupador. I el que és més important: el nou contracte psicològic exigeix nivells de confiança sense precedents en els treballadors. Malgrat que els experts desaconsellen encaridament l'ús del control com a estratègia a llarg termini, l'ús de programes de software per al seguiment del temps de pantalla, dels moviments del ratolí i de l'activitat de les aplicacions en els ordinadors de l'empresa van en augment. El control o l'enfocament "confiar, però verificar" no funcionarà en aquesta nova era del treball.

L'acomiadament silenciós fa referència a les estratègies que duen a terme els directius per "forçar" els empleats a marxar: donar torns dolents, canviar els seus equips o evitar converses

De fet, poc després que la tendència de les renúncies silencioses esdevingués viral, els mitjans de comunicació van fer sorgir un altre concepte mirall: el "quiet firing". L'acomiadament silenciós fa referència a les estratègies que duen a terme els directius per "forçar" els empleats a marxar de l'empresa: donar els torns dolents, canviar els seus equips, demanar que duguin a terme tasques no relacionades amb la seva experiència o evitar converses. Aquesta tendència no és nova i s'atribueix a la incapacitat de proporcionar feedback negatiu sobre la feina, a la voluntat d'evadir conflictes i a la mala gestió en general.

Tanmateix, l'acomiadament silenciós també pot considerar-se, des del punt de vista del contracte psicològic, com una manifestació de l'expectativa insatisfeta (i poc realista) dels ocupadors perquè els ocupats vagin més enllà en la seva feina. Les organitzacions han de reavaluar aquests supòsits, així com el que ofereixen a canvi.

Com reconstruïm el contracte psicològic?

Millorar la comunicació i establir relacions significatives

L'acomiadament silenciós implica manca de comunicació, precisament el contrari del que es necessita actualment. Cal crear un entorn que afavoreixi el diàleg transparent i doni veu als treballadors. Les relacions significatives són el camí més ràpid cap al compromís: cal ser conscient que les eines digitals són útils per iniciar relacions, però no ho són per aprofundir-les, així que cal aprofitar al màxim els dies en què hi ha gent a l'oficina. Les exploracions informals poden proporcionar als caps una idea de l'experiència dels treballadors abans no sigui massa tard i hagin marxat. En el cas dels ocupats que no semblen respondre als comentaris, cal esgotar totes les vies possibles i, en el cas dels equips, considerar estratègies per millorar la comunicació entre els seus membres.

Personalitzar el disseny dels llocs de feina i donar als treballadors l'oportunitat de fer-ho

La definició del lloc de feina és responsabilitat de l'ocupador, però els líders han de proporcionar les condicions necessàries perquè els ocupats negociïn i proposin acords personalitzats i puguin modificar aspectes del seu lloc de feina per sentir-se més compromesos. La part més complexa és la de reprioritzar les llistes de tasques, fer un esforç per modificar o eliminar les tasques que degraden l'experiència del treballador.

Salari emocional

És crucial ser sensible a les necessitats de la plantilla pel que fa a flexibilitat i altres beneficis i adaptar les recompenses a les diferents generacions. També cal augmentar el reconeixement per donar visibilitat als esforços i èxits dels treballadors: reconèixer-los ha d'esdevenir una prioritat estratègica per evitar la manca de compromís.

Ser diligent i transparent sobre la feina extra

S'ha d'establir clarament què es considera feina extra i com es recompensa. Segons un informe d'Adecco sobre ocupació, el 45% de les persones que van fer hores extres l'any 2021 no van ser recompensats de cap manera. La compensació no ha de ser necessàriament monetària, però és clau que existeixi i que la feina extra no es doni per fet.

Desenvolupar el talent pensant en la sostenibilitat

L'ocupabilitat forma part del nou contracte psicològic: les persones esperen que, en cas d'abandonar l'empresa, el seu valor en el mercat laboral sigui superior al d'abans d'entrar-hi. Per això, cal oferir oportunitats de perfeccionament i desenvolupament de la carrera professional, no només als treballadors d'alt rendiment o de valor estratègic per a l'empresa.

Compte amb l'exageració

Mai el màrqueting i el reclutament havien estat tan a prop, i això és un problema per al contracte psicològic: cal deixar clar als nous reclutats el que poden esperar i liderar la conversa amb els aspectes positius, però no exagerar ni ocultar-ne els negatius. Per contra, s'estarà amenaçant ja d'entrada la confiança i s'exposarà a un trencament fàcil del contracte psicològic.

Mesurar les percepcions dels treballadors

Part dels motius que causen les renúncies silencioses són les percepcions amb què els treballadors creuen que no se'ls té prou en compte. Els qüestionaris anònims, les enquestes de clima i cultura (preferiblement gestionades per tercers) són un enfocament menys directe per estar al cas de les percepcions de la plantilla i identificar el que ha d'abordar-se amb urgència. El seguiment és clau per guanyar-se la confiança dels treballadors.

Al cap i a la fi, hi ha moltes maneres d'adreçar la percepció dels treballadors en les organitzacions que no estan complint amb la seva part del tracte. Amb la situació econòmica actual, ni les renúncies ni els acomiadaments silenciosos són mesures adequades per a la salut de les empreses, però si ho és reconstruir i reinventar el contracte psicològic.

Paga la pena esmentar que el tiktoker que va publicar el vídeo viral sobre la renúncia silenciosa va aclarir posteriorment que ell mai havia dit que hagués renunciat silenciosament a la seva feina.

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

1517

1574

1506

2286

2020

1011

OG image

Síndrome postvacacional: Cómo volver a la oficina sin que sea cuesta arriba

Anònim — Thu, 08 Sep 2022 09:30:25 +0000

Síndrome postvacacional: Com tornar a l'oficina sense que es faci costa amunt Anònim (no verificat) dl., 12/09/2022 - 09:58

Summary

El 37% dels treballadors pateix la síndrome postvacacional en tornar a l'oficina. Com pot evitar-se? Què han de fer els empleats i els ocupadors perquè el retorn a la rutina no es faci costa amunt? Mariano de las Heras, director del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions, proposa algunes recomanacions.

Tags

Date

dv., 09/09/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Mariano de las Heras
Director del Màster en Direcció i Gestió de Persones en les Organitzacions
__

Com diu la lletra de la cançó "El final del verano llegó", toca tornar a la feina i a l'oficina després d'un període vacacional en què, amb tota seguretat, s'ha desconnectat, gaudit, relaxat i, concretament, enguany després de dos estius de confinament i d'un important sobreesforç laboral, "s'ha viscut amb més intensitat".

Segons un estudi d'Adecco, la tornada a la feina genera en un 37% de la població ocupada un conjunt de símptomes, sentiments, sensacions i pensaments que, tant de forma emocional com física, dificulten el procés de readaptació a la vida laboral després del període de vacances. La síndrome postvacacional o estrès postvacacional, tal com la denominen els psicòlegs, és un procés transitori i passatger, no considerat com a trastorn (patologia mèdica) el malestar del qual acostuma a remetre de manera espontània en una o dues setmanes i, per tant, cal tractar-se com un procés d'adaptació.

Segons un estudi, la tornada a la feina genera la síndrome postvacacional en un 37% dels treballadors. Per portar-ho millor, seran clau factors com l'actitud i la gestió del temps

A conseqüència de la pandèmia i d'unes previsions socioeconòmiques i mediambientals que auguren una "tardor calenta", el retorn a la feina serà enguany molt més dur que en períodes anteriors al 2019, provocant amb tota probabilitat un repunt i increment d'aquesta mal anomenada síndrome postvacacional.

Les persones més predisposades a patir aquest malestar, hauran de seguir un conjunt de pautes per gestionar-lo i superar-lo. Factors com l'actitud i la gestió del temps seran determinants per poder adaptar-se als canvis d'horaris, obligacions i estil de vida. Aquests consells hauran de tenir com a base el següent raonament: les vacances són necessàries i beneficioses per a la nostra salut física i mental, però com diuen els psicòlegs, "sense feina, no hi ha vacances". L'objectiu, doncs, és minimitzar la percepció d'un suposat enfrontament entre feina i vacances.

Pautes i consells per a la readaptació a la vida laboral

Planificació rigorosa del retorn. Durant l'any, dediquem un temps important a planificar i definir les nostres vacances. De la mateixa manera, hem de dedicar també un temps a planificar el retorn a l'activitat laboral, ja que sovint no ens hi preparem.
Anticipar la tornada. Cal evitar, tant com sigui possible, tornar a casa el dia abans de la incorporació o, en alguns casos, fins i tot el mateix dia, car que ens ajudarà a reajustar el rellotge biològic de manera progressiva.
Dilluns, millor no. Està molt estesa la recomanació de no incorporar-se un dilluns, sinó de tornar a l'oficina un dimecres o un dijous, ja que proporcionarà una millor adaptació per la proximitat la cap de setmana.
Dosificar les càrregues de feina. Els primers dies cal començar el ritme de l'activitat laboral de manera progressiva, assumint tasques de menys a més intensitat. La sensació de tornar amb les piles carregades i, per tant, creure que podem ser capaços de resoldre en un moment tots els temes pendents pot generar un important desgast mental i emocional i, fins i tot, una situació d'estrès.
Compartir les experiències. Parlar amb els col·legues és beneficiós per crear un bon ambient laboral i sentir-se integrat. Els experts recomanen parlar amb els companys i companyes de les vacances.
Actitud realista i proactiva. Cal evitar pensaments recurrents sobre les vacances. Hem de deixar el passat al seu lloc, com a recurs gratificant, i així poder-nos centrar en el present.
Allunyar mals pensaments. Cal evitar viure en els "és que...", l'excusa que ens permet justificar símptomes de fatiga, apatia, tristesa... així només s'aconseguirà augmentar l'ansietat i el malestar. Cal pensar en positiu perquè la feina també té aspectes estimulants.
Marcar objectius. Hem de donar-nos temps per establir plans el compliment dels quals ens motivin dia a dia. Pensar en nous reptes o canvis per a un nou any laboral. Les vacances són un bon moment per reflexionar sobre què ha anat bé i malament durant l'any anterior.
Regular els horaris. Les vacances han suposat un important canvi en la rutina de la son, de l'alimentació i del dia a dia. Per això, és necessari regular els horaris, tant a l'hora d'anar a dormir com de llevar-se, adaptant-nos a la jornada laboral. És també rellevant cuidar l'alimentació i fer esport. En resum, dur una vida saludable amb què aconseguir disminuir la bretxa entre vacances i feina.

Fins aquí s'han proporcionat recomanacions centrades en la responsabilitat de gestionar millor aquesta síndrome des del punt de vista del treballador, però res s'ha dit pel que fa al paper de l'empresa.

En aquest sentit, les companyies haurien de prendre certes mesures de suport i ajuda a la tornada a l'activitat laboral amb què afavorir el benestar dels treballadors d'acord amb més flexibilitat que permeti conciliar la vida personal i la laboral en els primers moments.

En aquesta estratègia, els departaments de recursos humans seran clau per la seva responsabilitat pel que fa a fomentar de manera gradual la tornada a la feina i garantir el benestar mental i laboral dels empleats. Enguany caldrà tenir-se en compte l'impacte emocional i econòmic a conseqüència de la situació d'incertesa a escala global que estem vivint.

Per tant, des de l'empresa cal assegurar una eficaç tornada a l'activitat laboral dels treballadors després de les vacances, ja que tindrà el seu impacte en el benestar laboral i, doncs, en la productivitat i el rendiment, quelcom que permetrà aconseguir millors resultats.

Imatge

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

OG image

Multitasking: the good, the bad and the stressful

Anònim — Mon, 18 Jul 2022 08:08:41 +0000

Multitasking: el bo, el dolent i l'estressant Anònim (no verificat) dl., 18/07/2022 - 13:23

Summary

La fama de la multitasca ha decaigut progressivament en la darrera dècada, ja que les proves han demostrat sistemàticament que no és la manera més eficient ni eficaç de treballar i de viure. Nia Plamenova, professora del Màster en Direcció i Gestió de Recursos Humans a les Organitzacions, explica els pros i contres del canvi de tasques.

Tags

Recursos humans

Date

dl., 18/07/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Nia Plamenova
Professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions
Professora associada al dept. d'Estratègia Empresarial i de Gestió
__

No fa massa temps, la frase "gran treballador multitasca" en un currículum es considerava una insígnia d'honor, que demostrava la capacitat de fer malabars amb múltiples projectes i peticions d'interlocutors de manera simultània. La fama de la multitasca ha decaigut progressivament en la darrera dècada, ja que les proves han demostrat sistemàticament que no és la manera més eficient ni eficaç de treballar i de viure.

De fet, quan parlem de treball intel·lectual, els experts assenyalen que la multitasca no existeix, sinó que el que fem és repartir i canviar la nostra atenció entre dues o més tasques (pensa en aquells moments en què tens 3 projectes diferents i 17 pestanyes obertes -tècnicament, et centres en cadascuna d'elles d'una en una). Aquest canvi té un alt cost cognitiu, ja que requereix un gran esforç mental per tornar a posar l'atenció i els recursos cada vegada. Podem trigar fins a 23 minuts i 15 segons a tornar a concentrar-nos realment en una tasca després d'haver passat a una altra.

La fama de la multitasca ha decaigut progressivament en l'última dècada, car les proves han demostrat sistemàticament que no és la manera més eficient ni eficaç de treballar i de viure

Un dels experiments més cridaners sobre el tema va revelar que la multitasca (atendre al correu electrònic i a les trucades entrants, per exemple) provoca una caiguda de 10 punts en el coeficient intel·lectual (CI) dels participants, el mateix resultat que si s'hagués perdut una nit de son. Curiosament, l'estudi també va descobrir que la multitasca té més del doble d'efecte que fumar marihuana pel que fa a la caiguda del CI. Malgrat que l'estudi va ser sensacionalista i la seva metodologia qüestionada, els efectes negatius de l'alternança de tasques han estat corroborats per moltes altres fonts.

Un metaanàlisi de 26 estudis va aportar proves que la multitasca està directament relacionada amb nivells més alts d'estrès (més activació del sistema nerviós simpàtic i menys activació del sistema nerviós parasimpàtic mentre es duu a terme la multitasca). Un estudi de la Universitat de Califòrnia a Irvine va demostrar que, a vegades, les persones compensen el canvi de tasques treballant més de pressa, però a cost d'augmentar l'ansietat.

Una cultura laboral que empeny a la multitasca

Tanmateix, molts de nosaltres ens sentim forçats a dur a terme diverses tasques alhora. Això es deu al fet que la multitasca (i l'ansietat que genera) encaixa perfectament en la nostra cultura de la pressa, en què el valor humà d'una persona depèn totalment dels resultats que obtingui (com més ràpidament millor, per descomptat). Si a això hi afegim l'experiència de la quarantena, que va obligar molts pares i mares a treballar i fer les tasques de la llar de manera simultània, amb l'afegit de la incertesa i la constant re-priorització, tenim una tempesta perfecta d'ansietat.

La multitasca encaixa perfectament en la nostra cultura de la pressa, en què el valor humà de cadascú depèn íntegrament dels resultats que obté

Optimitzar el nostre temps sembla una bona idea en una vida amb escassetat de temps: la nostra ment es mou més de pressa que el món exterior (podem sentir més paraules per minut de què hom pot pronunciar), així que ens enganyem a nosaltres mateixos per sobreoptimitzar-ho tot. Mentre atenem una trucada de Zoom, per què no utilitzem aquest poder cerebral extra per organitzar el viatge del pròxim cap de setmana? No obstant això, estem emprant el poder cognitiu per percebre els matisos, processar el que estem escoltant i el que està succeint al nostre voltant, així que quan afegim una altra activitat, realment estem sobrecarregant la nostra ment en comptes d'optimitzar el nostre temps.

També tendim a sobreestimar que bons som en la multitasca: els multitasca intensos són menys competents per dur a terme diverses coses alhora que els multitasca ocasionals. Sembla que la multitasca és una de les poques coses a la vida en què la pràctica ens perjudica.

Hi ha estones per a la multitasca

És tot dolent? No, hi ha estones per a la multitasca: quan intervenen diferents parts del cervell i una de les tasques requereix un nivell d'atenció baix -per exemple, escoltar un pòdcast o atendre una trucada mentre es buida el renta-vaixelles. La multitasca també pot ser útil quan l'apliquem per augmentar la motivació -veure el teu programa de televisió preferit mentre fas exercici sembla que funciona a molta gent. A més, hi ha proves que apunten que el resultat varia si escollim les nostres tasques múltiples de manera voluntària o si ens les imposen: quan hem decidit què és el que fem, és menys probable que patim les conseqüències negatives del canvi d'atenció.

Tot i això, quan es tracta d'una feina intel·lectualment exigent, paga la pena considerar la possibilitat de fer monotasca.

Hi ha proves que apunten que el resultat varia si escollim la nostra tasca múltiple de manera voluntària o si ens la imposen

Com? En primer lloc, fes que el teu entorn sigui apte per a la monotasca (apaga les notificacions, amaga el telèfon -el simple fet de veure el mòbil a la taula mentre treballes afecta negativament a la teva capacitat cognitiva-, programa temps per a treball en profunditat...). Si et resulta incòmode, utilitza períodes de temps curts: per exemple, prova el mètode Pomodoro per forçar-te a concentrar-te només en una tasca durant 20 minuts seguis (pots afegir Pomodoro com a extensió al teu navegador).

En segon lloc, si t'és absolutament necessari dur a terme diverses tasques alhora, procura treballar per grups. És a dir, treballar simultàniament en tasques similars entre si, ja que això redueix el cost cognitiu del canvi d'atenció.

En tercer lloc (i això pot funcionar només a algunes persones), pots establir terminis més curts quan sigui apropiat -el nostre impuls de fer diverses coses alhora tendeix a disminuir dràsticament com més ens acostem a una data límit. Quan, de sobte, descobreixis que només tens 15 minuts per preparar una reunió en comptes de 30, és menys probable que responguis una trucada mentre et prepares.

L'atenció és la moneda d'or del món laboral actual, i el moviment de mindfulness fa dècades que transmet aquest missatge

Finalment, pots intentar fer monotasca a escala social i, un cop vegis els beneficis d'estar plenament present a les converses amb la resta, et pot servir per reforçar la motivació de fer monotasca en altres àmbits.

L'atenció és la moneda d'or del món laboral actual, i el moviment del mindfulness fa dècades que transmet aquest missatge. Paga la pena escoltar-lo, pel bé de la nostra salut mental i, potser, d'uns resultats laborals més nítids.

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

2020

OG image

“La oficina debe ofrecer algo más que un espacio en el que trabajar”

Anònim — Mon, 20 Jun 2022 15:37:16 +0000

“L'oficina ha de ser alguna cosa més que un espai on treballar” Anònim (no verificat) dl., 20/06/2022 - 17:57

Summary

Ana Freire, directora de l'àrea acadèmica d'Operacions, Tecnologia i Ciència de la UPF-BSM; Nia Plamenova, professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones en les Organitzacions de la UPF-BSM; Jorge Salas, Chief Marketplace Officer de Jobandtalent, i Íñigo Vallejo, PR & Content Manager de Milanuncios, debaten sobre el rol de la tecnologia en la nova era laboral a la taula rodona "Benestar a cop de clic: una nova era per a empreses i treballadors", moderada per la periodista d'El País, Ana Pantaleoni.

Tags

Date

dl., 20/06/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Caption

Ana Freire, directora del Dpto. de Operaciones Tecnología y Ciencia de la UPF-BSM; Nia Plamenova, profesora de Recursos Humanos de la UPF-BSM, Jorge Salas, de Jobandtalent; Íñigo Vallejo, de Milanuncios; y Ana Pantaleoni, periodista de El País

Text Actualitat

Després de la pandèmia, companyies i treballadors han modificat les seves expectatives i ambdues parts demanden més. Un fenomen descrit com a "contracte psicològic", tal com ha exposat Nia Plamenova, professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions de la UPF Barcelona School of Management (UPF-BSM), durant la sessió "Benestar a cop de clic: una nova era per a empreses i treballadors", moderada per la periodista d'El País, Ana Pantaleoni, i organitzada per l'Observatori de Sostenibilitat de la UPF-BSM en el marc de la presentació del llibre Perseguint el benestar planetari: mirades transversals sobre la sostenibilitat.

"Poques persones estaran més de cinc anys en una mateixa empresa i, per tant, l'oficina ha de ser alguna cosa més que un espai on fer feina", ha reflexionat Plamenova. En aquesta línia actuen a Milanuncios, tal com ha exposat el seu PR & Content Manager, Íñigo Vallejo, que ha explicat que "en les contractacions, busquem que els valors del candidat estiguin alineats amb els de l'empresa". "Hi ha una sèrie de beneficis que van més enllà del que abans concebíem que fan que et sentis representat per la teva companyia", ha indicat Vallejo, que ha admès que "a mesura que arriben noves generacions, veiem que el que es busca va canviant".

"Poques persones estaran més de cinc anys en una mateixa empresa i, per tant, l'oficina ha de ser alguna cosa més que un espai on fer feina"

“El component personal és molt important. El teletreball està facilitant moltes coses i és crucial que les empreses donin flexibilitat i s'adaptin a cada casuística", ha considerat Ana Freire, directora de l'àrea acadèmica d'Operacions, Tecnologia i Ciència de la UPF-BSM que, tanmateix, ha admès que "és quelcom molt recent" i que és "ara quan es comencen a prendre decisions".

Com ajuda l'algoritme al benestar laboral?

Tant Vallejo com Jorge Salas, Chief Marketplace Officer de Jobandtalent, han reconegut que en les seves companyies el teletreball és total. "Nosaltres estem a nou països i hem d'interactuar amb gent de Colòmbia fins al Regne Unit", ha dit Salas, assegurant que "les companyies internacionals hauran d'aplicar el teletreball tant sí com no, ja que hauran d'interactuar amb gent que no està a la taula". "Quan parlem de benestar laboral, parlem precisament d'això: emprar la tecnologia per facilitar-nos les coses", ha explicat el representant de Milanuncios.

No obstant això, Freire ha alertat de la doble cara de la tecnologia: "al projecte STOP vam fer un estudi sobre com havien incrementat les publicacions a xarxes socials sobre el burnout i la depressió, marcant un pic el 2020, quan el teletreball va ser forçós". "També és cert que vam aprofitar la tecnologia per analitzar a través d'algoritmes com s'expressaven qüestions com la precarietat laboral, l'assetjament laboral i els salaris baixos per posar-hi remei", ha matisat la directora de l'àrea acadèmica d'Operacions, Tecnologia i Ciència de la UPF-BSM.

"Els algoritmes no discriminen, sinó que repliquen biaixos ja existents a la nostra societat. Per això és important conformar equips multidisciplinaris per analitzar els contextos i mitigar les desigualtats"

“Els processos s'estan perfeccionant, ja que els algoritmes estan creats per persones", ha opinat Plamenova, que s'ha mostrat esperançada. "Cal tenir en compte que la intel·ligència artificial no discrimina, sinó que els algoritmes repliquen biaixos ja existents en la nostra societat", ha advertit Freire, que ha destacat la importància de "crear equips multidisciplinaris per analitzar els contextos i mitigar, tant com sigui possible, les desigualtats".

En aquest sentit, Salas ha defensat que sí que es pot aconseguir més benestar en el treball a través de la tecnologia. I és que en el cas de Jobandtalent, "ajudem les empreses i els treballadors a connectar i a tenir el millor contacte possible a través de la tecnologia, d'algoritmes".

Youtube URL

Eliminar espai superior

Off

Eliminar espai inferior

Off

Text Actualitat

Es pot ser feliç a la feina?

“A la nostra feina treballem tenint en compte dues coses: les preferències de la companyia i les preferències dels candidats. Basant-nos en aquesta informació, som capaços d'oferir feines que satisfaran tothom", ha desenvolupat el representant de Jobandtalent. En aquest sentit, la professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions de la UPF-BSM, ha garantit que "la felicitat laboral no te la dona la flexibilitat, sinó l'autonomia".

"Quan parlem de felicitat a la feina, ens centrem bàsicament en dues visions: la clàssica (salari, lloc de feina) i la vinculada al propòsit"

"Quan parlem de felicitat a la feina, ens centrem en dues visions: la clàssica i la vinculada al propòsit", ha explicat Plamenova. En aquest context, són rellevants iniciatives com "Cerrar el círculo", impulsada per Milanuncios amb l'objectiu d"'analitzar el que suposava per al medi ambient totes les compres que es feien a la nostra plataforma, ja que sis de cada 10 persones a Espanya no esgoten la vida útil dels productes". "La nostra feina evita la fabricació d'articles que no es necessiten i que suposen un malbaratament", ha celebrat Vallejo.

Tot i que gran part de les accions han de dur-se a terme des de les empreses, Freire ha destacat la responsabilitat de cadascú a l'hora de reduir la petjada de carboni, també en l'entorn laboral: "podem reduir o eliminar continguts que emmagatzemem al núvol, que ens sembla il·limitat, però es tracta de naus enormes plenes d'ordinadors connectats entre ells que comporten un enorme consum energètic". "Moltes empreses ja deleguen l'emmagatzematge d'informació al núvol, però nosaltres, amb petits gestos, podem aconseguir un núvol blanc i no un núvol negre".

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1289

1573

1025

2020

OG image

Prepararse para la jubilación, un reto para trabajadores y empresas

Anònim — Mon, 02 May 2022 08:39:03 +0000

Preparar-se per a la jubilació, un repte per a treballadors i empreses Anònim (no verificat) dl., 02/05/2022 - 11:27

Summary

La majoria d'empreses posen el focus en garantir l'atracció de nou talent, oblidant la preparació per a la nova etapa dels treballadors sènior: la jubilació. El professor Mariano de las Heras, advoca per la incorporació de processos de transició cap a la jubilació en les polítiques estratègiques de benestar de l'empleat, intensificades després de la covid-19.

Tags

Date

dl., 02/05/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Mariano de las Heras
Director del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions

__

La jubilació té un impacte determinant en la vida d'un treballador. Aquest dret o acte administratiu -que es produeix quan, per llei, s'assoleix l'edat legal de jubilació i dona lloc a la desvinculació laboral del treballador amb l'empresa- provocarà un canvi molt significatiu en el seu dia a dia i, com a conseqüència, en la seva vida. Una situació que afectarà de manera diferent, segons el perfil i funció de cada empleat (càrrecs de responsabilitat) i període de temps de vinculació amb l'empresa.

La planificació de processos de transició cap a la jubilació s'haurien d'incloure en les polítiques estratègiques de benestar de l'empleat, intensificades amb la covid-19

Es tracta d'un procés de transició amb tota seguretat difícil per a l'empleat. Un nou repte de superació, acompanyat d'una complexitat rellevant d'adaptació. Una etapa en què les persones podrien experimentar certs símptomes físics i emocionals a conseqüència de la no adaptació a la nova vida, coneguts com a "la síndrome del jubilat".

Preparació per a la jubilació

Aquests aspectes haurien de tenir-se en compte dins de les polítiques estratègiques de benestar de l'empleat (employee experience), que les empreses, a conseqüència de l'impacte de la covid-19, han intensificat amb la implementació de programes dedicats a la consecució del benestar de l'empleat dins el marc de la salut laboral.

Tots aquests moviments fan necessària la definició i implementació per part de les empreses d'accions concretes que permetin l'elaboració i planificació de processos de transició eficaços que s'anticipin al cessament de l'activitat laboral del treballador en la companyia. Aquests processos ajudarien a aconseguir una transferència de coneixement eficaç i evitarien la pèrdua del talent sènior, segurament insubstituïble, després de la seva jubilació.

La majoria de les empreses posen el focus a assegurar l'atracció de talent nou, oblidant la preparació per a l'etapa de jubilació dels treballadors sènior

Actualment, gran part de les empreses -conscients del calendari de dates de jubilació dels seus empleats-, posen el focus a assegurar un pla eficaç de successió per evitar una possible pèrdua de coneixement, però no a elaborar programes concrets que ajudin o preparin les persones en la seva jubilació. Les estratègies es concentren majoritàriament a atraure i seleccionar talent, ignorant tot el citat anteriorment.

Les jubilacions parcials

Així, algunes organitzacions, amb independència d'on s'estableixi l'edat legal de jubilació i amb l'interès de mantenir el talent i la transferència de coneixement, plantegen alternatives de negociació basades en les expectatives dels treballadors. Les "jubilacions parcials" retarden l'edat de jubilació a través de la incorporació dels treballadors sènior a diferents formats legals amb la pretensió que continuïn aportant valor de manera diferent.

Ara les empreses estan començant a definir accions estratègiques -liderades per les àrees de Persones- a través de la implementació de programes innovadors concrets dirigits als seus col·lectius sènior (entre els 55 i els 65 anys) amb l'objectiu d'oferir un acompanyament en què es podria considerar la seva última etapa laboral.

Una de les eines més utilitzades són les "jubilacions parcials", un sistema amb què s'ajornen les jubilacions a partir de diferents formats legals perquè els treballadors continuïn aportant valor

Els programes de preparació per a la jubilació (Retirement Coaching) tenen com a finalitat acompanyar i orientar els treballadors segons els seus propòsits de benestar i reorientació de la seva vida cap a altres activitats. Aquests programes, basats en tècniques i eines de desenvolupament assistit amb diferents accions d'acompanyament, estan molt estesos i assentats als Estats Units i estan començant a incorporar-se en grans corporacions al nostre país.

En definitiva, aquestes accions pretenen fomentar el benestar dels treballadors sènior a través d'una actitud positiva durant tot el procés, generant una nova visió de futur. Aquests programes impactaran de manera molt directa en la consecució dels objectius estratègics de sostenibilitat empresarial, contemplats en l'Agenda 2030 a través dels Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS), i tindran un impacte determinant en la reputació i reconeixement de la marca ocupadora (employeer branding) a conseqüència de la seva definició per a col·lectius sènior i focalitzats en la millora del seu benestar i salut laboral.

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

2286

3062

OG image

Gender quotas, the "right thing" to do?

Anònim — Fri, 04 Mar 2022 16:31:23 +0000

Quotes de gènere, l'opció més "correcta"? Anònim (no verificat) ds., 05/03/2022 - 09:41

Summary

Les quotes de gènere són, sens dubte, un dels temes més controvertits en l'àmbit de la igualtat. Quan aquestes s'apliquen en organitzacions on no hi ha un compromís real amb la igualtat, són les dones les que acaben patint-ne les conseqüències. Nia Plamenova, professora del Dept. d'Estratègia Empresarial i de Gestió, posa llum al debat.

Tags

Date

dt., 08/03/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Nia Plamenova
Professora al Dept. d'Estratègia Empresarial i de Gestió
Professora al Màster en Direcció de Recursos Humans a les Organitzacions
__

Les quotes de gènere són, sens dubte, un dels temes més controvertits en l'àmbit de la igualtat. El principal mèrit del seu enfocament és que el seu objectiu és arreglar el sistema i no les dones. Tot i això, diverses fonts assenyalen que la percepció de les quotes és generalment negativa entre ambdós gèneres.

Moltes de les persones que s'oposen a les quotes s'identifiquen com a feministes i les veuen com un "vot de pena" que força les dones professionals competents a carregar amb el llast del tracte preferent. La recerca i la pràctica han evidenciat que amb les quotes obligatòries existeix un important risc que les dones dubtin de la seva pròpia vàlua, a més de ser percebudes com a menys competents per la resta.

Quan les quotes s'apliquen en organitzacions on no hi ha un compromís real amb la igualtat, són les dones contractades les que acaben pagant el preu de la discrepància

Sentir que t'han contractat perquè algú pugui cobrir la seva quota de diversitat és un obstacle per a la capacitació de tots els empleats, però encara s'hi amaga un problema més gran: la veritable acceptació per part dels líders de l'empresa. Quan les quotes s'apliquen en organitzacions en les quals no hi ha un compromís real amb la igualtat, són les dones contractades les que acaben pagant el preu de la discrepància.

A més, els líders que estan a favor de les quotes també es divideixen entre els qui hi donen suport perquè "és el correcte", i els qui ho fan per la genuïna creença que milloraran la productivitat i per la seva eficàcia a llarg termini. Aquests últims són una minoria, però són una condició necessària perquè les quotes de gènere s'apliquin de manera correcta, sense que les dones percebin indicis subtils que indiquin que podrien no haver estat contractades únicament pels seus mèrits.

Les quotes no van solament de numeros

Aconseguir que els líders i els directius s'impliquin de veritat és un repte, ja que manquen prou dades i investigacions fiables sobre els efectes de les quotes de gènere en les diferents ocupacions, indústries, etc. No obstant això, hi ha una bona raó per fer-ho –la idea general que hi ha rere les quotes és que el pèndol ha d'oscil·lar en sentit contrari abans de trobar el seu equilibri–, compensar les dones per les oportunitats amb què se les ha negat. Això comporta temps, i encara estem reunint proves sobre l'impacte a llarg termini de les quotes, ja que es necessiten més punts de mesura per extreure conclusions sòlides.

La representació és fonamental per a la igualtat de gènere, però si s'hi dona una prioritat extrema, s'avança cap a canvis mecànics i s'impedeix que es produeixi una veritable redistribució del poder

Tanmateix, hi ha proves que les quotes serveixen per millorar la representativitat en política, en els llocs de lideratge i en la ciència, entre altres, encara que de manera molt, molt lenta. La representativitat és un element vital per a la igualtat de gènere, tant per a la presa de decisions (p.ex. quotes en política), com per donar exemple a generacions futures (p.ex. quotes en ciència). El problema és que continuem veient la representativitat, sobretot, a través de les lents dels números, i perseguir la millora de les xifres és posar l'èmfasi en el lloc equivocat.

La representació és clau per aconseguir la igualtat de gènere, sí, però prioritzar-la fins a l'extrem porta la gent a canvis mecànics (aconseguir cert nombre de dones en els consells d'administració, per exemple) i se l'allunya de crear una veritable redistribució del poder.

Per exemple, a Noruega, un dels països pioners en l'aplicació de quotes de gènere –anys després de la introducció de la "norma del 40% de dones"–, les directores dels consells d'administració perceben que tenen menys poder de decisió que els directors masculins. No sorprèn que els resultats sobre les millores esperades en la presa de decisions i el rendiment gràcies a la inclusió de les dones en els consells d'administració no fossin convincents, segons The Economist. La situació és molt pitjor en els països en desenvolupament amb normes de gènere tradicionals, on les quotes "permeten" que les dones estiguin representades sempre que compleixin i es mantinguin en silenci.

Cultura organitzativa amb perspectiva de gènere

La voluntat de contractar dones per si mateixa no serveix de gaire en pro de la igualtat de gènere si no som capaços d'aprofitar realment la diversitat de punts de vista i de remodelar les estructures de poder i els processos de decisió. I el que és pitjor, les quotes en benefici dels números actuen de cortina de fum per aquells que no es preocupen realment per la igualtat de gènere. Un cop dins de la cultura d'una empresa, resulta evident si la direcció no veu res dolent en el sistema i només contracta dones per complir amb les normes imposades legalment o professional.

Les experiències individuals han de ser importants pels líders, ja que proporcionen informació per comprendre millor, cobrir els punts cecs de la direcció i conscienciar

Una aplicació adequada de les quotes requereix cultivar una comunitat real i comptar amb suport social a les iniciatives d'igualtat de gènere en una organització i una cultura amb una discrepància mínima entre el que es diu per part de l'organització i el que viuen les dones. Les experiències individuals han d'importar els líders, no perquè hàgim de consentir els sentiments de ningú, sinó perquè proporcionen informació per comprendre millor, cobrir punts cecs en el lideratge d'una empresa i conscienciar.

El tòpic que un "lideratge masculí assertiu serà percebut com a fort, mentre que una líder femenina assertiva serà percebuda com a una bruixa", no descriu ni de bon tros els matisos de les percepcions i els prejudicis implícits que impregnen el nostre pensament sobre els rols de gènere a la feina.

Pels que consideren que la igualtat de gènere és important, és responsabilitat d'homes i dones, cada dia, calcular on és necessari fer un pas endavant, un enrere, reforçar algú o silenciar-lo. És dur, incòmode i no s'hi guanya res. És dur reconèixer que ambdós gèneres estan lluitant amb les mateixes inseguretats i problemes, però no estem lluitant en el mateix camp de joc. Les quotes de gènere no són la millor idea, però ara no tenim cap millor. Són simplement una forma d'igualar el terreny de joc. Potser d'aquí a 20 anys. Continua pagant la pena intentar-ho.

Imatge

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

1505

2020

OG image

El 80% d'empreses de l'IBEX-35 no compleixen amb els requisits d'igualtat de gènere

Anònim — Thu, 03 Mar 2022 15:19:54 +0000

El 80% d'empreses de l'IBEX-35 no compleixen amb els requisits d'igualtat de gènere Anònim (no verificat) dj., 03/03/2022 - 16:19

Summary

La dona continua estant infrarepresentada en els òrgans de direcció, fins i tot en l'índex borsari de referència a l'Estat. El 80% de les societats cotitzades no compleixen amb els requisits d'igualtat de gènere i sis de les 35 companyies no assoleixen ni el 20% de presència femenina en els consells de direcció. Erola Palau Pinyana, investigadora del Dept. d'Operacions, Tecnologia i Ciència, n'analitza les dades i n'observa l'escassa evolució en un any.

Tags

Date

dt., 08/03/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Erola Palau Pinyana
Investigadora del Dept. d'Operacions, Tecnologia i Ciència
Coordinadora l'Observatori de Sostenibilitat
__

"[...] con el objetivo de propiciar la deseable diversidad en el consejo de administración desde el punto de vista del género, se recomienda que las consejeras representen al menos un 40% del total de miembros no más tarde de 2022".

Aquestes línies es troben escrites en l'apartat III.3.2.2 del Codi de Bon Govern de la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV). El març de 2021, en l'article "Desigualtat de gènere a l'IBEX-35", vèiem com el famós sostre de vidre encara estava ben present en les empreses més poderoses de l'Estat. Un any més tard, ha canviat alguna cosa?

Els principis de bon govern

El Codi de Bon Govern de la CNMV recull les bases del bon govern corporatiu de les societats cotitzades espanyoles. Es desglossen en dos nivells:

Les normes legals de compliment obligat, incorporades en la Llei de Societats de Capital i altres disposicions legals.
Les recomanacions de caràcter voluntari i subjectes al principi "complir o explicar", conegut internacionalment.

El principi de "complir o detallar" té un caire regulador, i consisteix a complir les recomanacions o explicar-ne adequadament la falta de seguiment en els informes anuals de govern corporatiu. D'aquesta manera, la legislació espanyola deixa lliure l'elecció de cada companyia de seguir o no aquestes recomanacions i únicament exigeix que, quan no se segueixin, se n'exposin els motius a fi que accionistes, inversors i clientela, entre altres, puguin jutjar-los.

Un 80% de les empreses de l'IBEX-35 no compleix amb els requisits d'igualtat de gènere, ni n'expliquen els motius

Les temàtiques que es recullen en aquest codi són diverses i cobreixen qüestions relacionades amb el funcionament dels consells d'administració, les polítiques per a les juntes d'accionistes, la remuneració de conselleres i consellers o la sostenibilitat. Concretament, l'apartat III.3.2.2, que aplega els principis per a la composició de consells d'administració, menciona que "no més tard del 2022, els consells d'administració haurien de comptar amb un 40% de dones conselleres".

La situació a l'IBEX, el març de 2022

Per conèixer la situació sobre la igualtat de gènere en les altes posicions de les empreses de l'IBEX-35 i veure si compleixen amb les recomanacions del Codi de Bon Govern, estudiem la proporció de dones que componen els consells d'administració, partint de les dades més actuals (febrer 2022) publicades per les mateixes empreses.

Els resultats es mostren en la Figura 1, on observem que la gran majoria de consells d'administració tenen menys d'un 39% de conselleres. És preocupant veure que gairebé un 80% de les empreses no compleix amb els requisits d'igualtat de gènere, ni n'expliquen els motius. De fet, només vuit de les 35 societats segueixen les recomanacions de la CNMV.

Imatge

Caption

Figura 1. Recompte d'empreses segons la proporció de dones en els consells d'administració. Març 2022 (Font: elaboració pròpia)

Text Actualitat

L'evolució des del març de 2021

Si ens fixem en com ha evolucionat la proporció de conselleres respecte el mes de març del 2021, veiem que la quantitat d'empreses que compleixen els requisits d'igualtat de gènere ha augmentat. El quadre verd de la Figura 2 mostra com, el març de 2021, hi havia quatre empreses que comptaven amb un mínim de 40% de conselleres. Enguany, en canvi, aquesta xifra s'ha duplicat i ja arriba a les vuit empreses. Paga la pena apuntar que les conselleres han augmentat majoritàriament en empreses que l'any passat no complien amb els requisits de paritat de la CNMV.

Les empreses que no assoleixen el 20% de dones en els seus consells de direcció ha augmentat en només un any, passant de dues a sis

Imatge

Caption

Figura 2. Evolució respecte al març de 2021 (Font: elaboració pròpia)

Text Actualitat

Tanmateix, l'any 2022 també han augmentat les empreses que no arriben ni a la meitat recomanada. S'ha passat de dues a sis companyies que no assoleixen el 20% de conselleres.

Quan s'assoliran els criteris d'igualtat?

L'IBEX-35 és l'índex borsari de referència a l'estat espanyol i recull les empreses amb més liquiditat i que més cotitzen del país. Com a tal, són societats que haurien de servir d'exemple de bones pràctiques per a la resta d'organitzacions. No obstant això, aquesta anàlisi evidencia que la dona continua estant infrarepresentada en els òrgans de direcció i que encara queda un llarg camí per aconseguir que es compleixin les recomanacions de la CNMV, com a mínim, en qüestions de diversitat en els consells d'administració.

La dona continua estant infrarepresentada en els òrgans de direcció, fins i tot en l'índex borsari de referència a l'Estat

En un any la situació ha millorat lleugerament i cal continuar aquesta tendència per aconseguir que totes les empreses compleixin amb els requisits d'igualtat. Quants anys creieu que caldran per obtenir els criteris d'igualtat de gènere en les empreses de l'Estat?

Imatge

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

2003

2011

1517

OG image

The never-ending road to sustainable people management

Anònim — Mon, 03 Jan 2022 11:35:17 +0000

El llarg camí cap a la gestió sostenible de les persones Anònim (no verificat) dl., 03/01/2022 - 14:37

Summary

Integrar la sostenibilitat en la gestió dels recursos humans era una necessitat fins i tot abans de la transformació laboral induïda per la covid-19. Encara no hem vist com serà el món postpandèmia, però la gestió sostenible de les persones sabem que ha de ser reimaginada de manera constant i consistent.

Tags

Date

dt., 04/01/2022 - 12:00

Lego Actualitat

Imatge

Text Actualitat

Nia Plamenova
Professora del Màster en Direcció i Gestió de Persones a les Organitzacions
__

Integrar la sostenibilitat en la gestió dels recursos humans era una necessitat fins i tot abans de la transformació laboral induïda per la covid-19. Però la pandèmia ha transformat moltes empreses i diverses veus ja es refereixen a l’entorn actual com a BANI (Fràgil, Ansiós, No linial i Incomprensible, en les seves sigles en anglès).

Mentre encara no ens hem fet a la idea de com serà el món postcovid, continuen apareixent nous avenços tecnològics amb implicacions a llarg termini per a empleats, professionals dels recursos humans i líders. En aquest context, la gestió sostenible de les persones ha de ser repensada de manera constant i consistent

Integrar la sostenibilitat en la gestió dels recursos humans era una necessitat fins i tot abans de la transformació laboral induïda per la covid-19

Des del punt de vista dels treballadors, la sostenibilitat es veu desafiada per la reorganització de les prioritats durant la pandèmia. Aquest fet s’exemplifica amb la Gran Dimissió (EUA), amb què només el juliol de 2020 més de quatre milions de persones van renunciar a les seves feines. Malgrat l’exagerada cobertura mediàtica del fenomen, és innegable que l’automatització i el treball a distància han afectat la relació de les persones amb la feina arreu. Raymond Torres, director d’Anàlisi Macroeconòmimc i Internacional de Funcas, ho ha anomenat “el gran replantejament del treball”.

Escoltar els empleats

Entre les particularitats de cada organització, els ocupadors han de comprovar –en comptes de suposar– què és allò que els seus empleats consideren un futur sostenible. Per exemple, s’acostuma a suposar que el treball flexible a distància és ben rebut, però cal concretar més. Per a qui funciona millor o pitjor? Com es mesura l’efecte sobre el rendiment? On està el punt d’inflexió en què la flexibilitat comença a ser més perjudicial que beneficiosa? Què cal canviar en la gestió per obtenir resultats òptims?

Altres problemes de sostenibilitat del treball a distància poden ser:

La flexibilitat i l'autonomia no són el mateix
L'impacte del treball a distància en la comunicació canvia la cultura organitzativa, amb conseqüències desconegudes a llarg termini
El treball a distància és només un aspecte de l'experiència de l'empleat, però il·lustra la complexitat de perseguir la sostenibilitat, complicada encara més per les restriccions legals i les mentalitats antiquades.

Per fer front a la multitud de variables desconegudes que se’n deriven, és vital que s’investiguin acuradament les percepcions dels empleats a l’hora de dissenyar polítiques de sostenibilitat. El compromís individualitzat amb els empleats tendeix a ser recíproc a través de comportaments laborals òptims i amb menor rotació, ambdós necessaris per a la sostenibilitat.

És vital que s’investiguin acuradament les percepcions dels empleats a l’hora de dissenyar polítiques de sostenibilitat. El compromís individualitzat amb els treballadors és recíproc

Des del punt de vista dels professionals dels recursos humans, una tendència que ve de lluny és la de promoure el benestar dels empleats, però, en la pràctica, la majoria de les organitzacions es queden curtes, ja que fer-ho implica sacrificar alguns beneficis econòmics. La sostenibilitat requereix que els ocupadors ampliïn el seu paper en el benestar financer, físic i mental dels treballadors, fent que la seva experiència sigui més central (per exemple, millorar les baixes per malaltia, ajustar els horaris de feina, facilitar la cura de les criatures...). La qüestió és com equilibrar la dualitat entre la coherència de les polítiques de recursos humans i la diferència dels grups d’empleats i les seves necessitats.

A més, la sostenibilitat requereix la incorporació d’una gestió de recursos humans verda, la conscienciació sobre l’impacte ecològic del treball i la implicació dels treballadors en l’aplicació de pràctiques verdes (fàcil de perdre de vista). No n’hi ha prou amb animar els empleats a treballar des de casa o a utilitzar mitjans de transport ecològics. Les pràctiques de gestió de persones han de mostrar-los (no només dir-los) que hi ha un compromís real amb la sostenibilitat.

Lideratge sostenible

Pel que fa als líders, per norma general el seu paper s’ha exagerat notablement. No obstant això, aquest rol és molt important, ja que en temps turbulents, les persones tendeixen a consolidar-se al voltant d’un eix de lideratge. El lideratge sostenible s’ha definit entorn de set principis:

Facilita l'aprenentatge continuat
Assegura l'èxit a llarg termini
Sosté el lideratge de la resta
Aborda la justícia social
Desenvolupa (en comptes d'esgotar) els recursos humans i financers
Desenvolupa la diversitat i la capacitat
Es compromet amb la preservació del medi ambient

Molts models s’han considerat “ideals” per a la sostenibilitat, com ara el lideratge situacional, el de servei, el transformador o el “líder-coach”. Tanmateix, una integració d’elements de tots ells pot ser demanar massa, fet que deriva una pregunta interessant tant en àmbit acadèmic com professional: hem de dividir el rol del lideratge per millorar la sostenibilitat? Necessitem un rol relacionat amb els aspectes tècnics i “durs” de la gestió i un altre pels socials i “tous”?

Hem de dividir el rol del lideratge per millorar la sostenibilitat? Necessitem uns líders per als aspectes tècnics i “durs” i uns altres per als aspectes socials i “tous”?

La gestió previsora i directiva ha de fer una passa cap a la planificació de diversos escenaris i l’accentuació de la resiliència a partir de processos iteratius en què les noves polítiques es posin en marxa de pressa per resoldre errors i reinventar-se amb l’objectiu de la sostenibilitat. Trobar l’equilibri és clau: donar prou temps perquè les noves políitques verdes s’apliquin, però no massa perquè les pràctiques inútils no s’allarguin massa.

Combinar la gestió dels recursos ecològics, socials i econòmics és el principal repte per a la sostenibilitat. La part positiva és que la pandèmia pot haver impulsat la gestió sostenible de les persones, havent alterat la dinàmica de la comunicació i accentuant la importància del benestar dels treballadors.

Imatge

Destacat

Inactiu

Programes relacionats

1025

3062

2020

OG image